Los dividendos en las empresas familiares

Hace unos años en la elaboración de un protocolo familiar, una de las normas que el fundador planteaba abiertamente y sin ningun reparo  la familia quería establecer, era la de establecer de manera permanente el no reparto de dividendos.  Es muy frecuente que en sus inicios los fundadores reinviertan cada sol de utilidad en la empresa, ya que su objetivo principal es el crecimiento de la misma; en la cual ven reflejado su sacrificio y esfuerzo de muchos años de trabajo.  Sin embargo al llegar las nuevas generaciones se hace necesario repartir parte de las utilidades con el fin de contribuir al bienestar económico de la familia.

En toda familia, cuando papá y mamá están presentes no hay nada que discutir, las reglas de casa  se cumplen si o si.  De la misma forma, en la empresa mientras los fundadores están presentes, ellos deciden los destinos de los fondos, y cuanto le dan a cada hijo, hasta ahí todo funciona bien. Sin embargo ¿es saludable a largo plazo continuar con estos repartos “equitativos” según los padres?, ¿es saludable reinvertir todas las utilidades en el negocio? ¿Qué pasaría si se aplica este criterio en una empresa no familiar?

En una empresa formada por varios accionistas, quienes han decidido invertir su capital en un negocio, lo que se esperan es un retorno, una ganancia, que sus acciones valgan más, gracias a una buena gestión, pero también esperan unos dividendos al finalizar el periodo fiscal, de acuerdo obviamente a las necesidades de reinversión de la empresa. De la misma forma es saludable y recomendable que en las empresas familiares se destine un parte de las utilidades al reparto de dividendos; puede ser mínimo, simbólico, pero busca cumplir con una regla importante para el éxito de cualquier Empresa Familiar y es tratar a la empresa como empresa, y a la familia como familia.

Entendemos a los fundadores, quienes buscan asegurar el crecimiento futuro del negocio, por lo que desean asegurar que las nuevas generaciones reinviertan les guste o no, y al mismo tiempo evitar el despilfarro; sin embargo es importante establecer una política de dividendos que asegure las buenas relaciones a futuro, manteniendo la unidad de la familia, y asegurando el crecimiento de la empresa.  De esta manera, si los miembros de una familia establecen en el protocolo una política clara sobre el destino de las utilidades a disposición de la familia, sus posibles usos, como un fondo de bienestar familiar, estarán evitando futuros conflictos, porque  la situación familiar suele cambiar de un momento a otro cuando alguno de los fundadores ya no está.  Así, cuanto más logremos anticiparnos y dejar reglas claras para los más jóvenes, más posibilidades habrán de que la unidad, la confianza y el compromiso familiar se mantengan. 

Fuente: http://blogs.gestion.pe/empresayfamilia/2016/02/existen-los-dividendos-en-las-empresas-familiares.html

Los valores del Fundador de la Empresa Familiar.

La transmisión de los valores con los que los fundadores crearon la empresa a las siguientes generaciones de propietarios son la clave del éxito de las empresas familiares según el contenido de un informe elaborado por la compañía consultora de comunicación Atrevia en colaboración con la Cátedra de Empresa Familiar del IESE presentado en Valladolid por la presidenta de consultora, Nuria Vilanova, ante una treintena de representantes de las principales compañías de carácter familiar de Castilla y León. 

El estudio 'Los valores y la comunicación en la empresa familiar' también concluye que el hecho de que la empresa tenga un carácter familiar es observada por sus propietarios «una ventaja competitiva» porque los clientes saben que detrás de una marca se encuentra el compromiso y en muchos casos, también el patrimonio de una familia. «Los empleados conocen el verdadero norte y el objetivo de esa compañía, lo cual es una oportunidad para mejorar los resultados en todos los ámbitos», precisó Vilanova, quien mencionó el reto que supone la incorporación de las nuevas generaciones a la empresa familiar para lo que es fundamental mantener la familia unida, que pasa por comunicar a esos jóvenes los valores de la compañía. «El ser miembro de una empresa familiar ya no depende de los beneficios que reparte la compañía sino involucrar a todos de que se trata de un proyecto que merece la pena», añadió.

La incorporación de los jóvenes

Mencionó en este sentido el valor de las fundaciones o los proyectos de acción social y de ayuda que están ligados a las empresas. «Es el cemento y el pegamento que une a las nuevas generaciones con ese proyecto común», consideró. En ese sentido, citó los ejemplos del los trabajos de responsabilidad social desarrollados por firmas como Grupo Siro, Cascajares y Leche Pascual en Castilla y León.

La experta en comunicación valoró la importancia de los valores para mantener la organización y ayudar en la toma de decisiones. «La coherencia con los valores permite mantener unida a la empresa», sentenció. De ahí que sea necesario hacer esfuerzos para transmitir a los nietos los valores de la empresa familiar que pusieron en marcha sus abuelos, sobre todo en un momento en que las compañías crecen y hay nuevos procesos de gestión.

Recordó que la «comunicación empieza por escuchar» o que «informar no es comunicar ni llegar al corazón». También habló de la importancia de las nuevas tecnologías para captar a esas nuevas generaciones.Vilanova hizo hincapié en la necesidad de involucrar a todos los miembros de la familia puesto que solo unos pocos están en los consejos de dirección. A su juicio, la comunicación interna dentro de la familia es una de las claves para la sostenibilidad del proyecto.

Otra de las conclusiones del estudio, que contó con la opinión de un millar de empresas de España -algunas de Castilla y León- e Iberoamérica así como sesenta entrevistas en profundidad, es que la comunicación de la empresa tiene que estar en manos de un responsable para evitar el olvido de los valores en el día a día de la compañía. Un profesional que debe dedicar tiempo a estructurar la comunicación dentro de la propia familia, los empleados y los clientes. Y eso que apuntó que los fundadores de las compañías son grandes comunicadores porque logran involucrar a sus equipos y a sus trabajadores.

«O lo cuentas tú, o lo harán otros»

El presidente de Empresa Familiar de Castilla y León, Alfonso Jiménez, se mostró partidario que sus asociados «cuenten lo que somos antes de que otros cuenten lo que no somos». Y uno de esos mensajes es que los empresarios han nacido para crear riqueza y empleo en la comunidad. «Tenemos que comunicar a la sociedad lo que hacemos bien para que tengan en cuenta que los empresarios somos la solución a los problemas», consideró.

Jiménez recordó que Empresa Familiar es optimista con las previsiones económicas, lo que se traduce en que el 97% de los socios piensa que este año creará empleo y aumentará la facturación. «Es un dato positivo pero hay que consolidarlo con una estabilidad política y con un crecimiento del consumo», manifestó. También demandó colaboración y trabajo conjunto con la administración pública para conseguir el objetivo de crear los 4.000 empleos comprometidos por las empresas que forman parte de esta agrupación en los próximos cuatro años.

Fuente: http://www.elnortedecastilla.es/economia/empresas/201602/16/exito-empresa-familiar-esta-20160216144847.html

Errores más comunes de sucesión en Empresas Familiares.

Los errores más frecuentes

1. Muchos fundadores no dejan el negocio hasta el último momento. Pero es importante hablar con el heredero y diseñar una hoja de ruta que le permita saber cuándo podrá hacerse cargo de la empresa. 
2. El empeño de los padres en que sus hijos asuman el relevo a veces hace que no evalúen sus capacidades. Pero deben asegurarse de que tienen iniciativa emprendedora y la visión de negocio suficiente para hacerse con el control.
3. Las ensañanzas del padre y conocer el negocio desde joven no es formación suficiente si se va a heredar una mediana empresa. Conviene hacer una carrera o un máster que prepare para la gestión y para afrontar los retos de futuro. 
4. Si el heredero no trabaja fuera de la compañía, va a tener la mala costumbre de contar siempre con la influencia protectora de sus padres. Para favorecer su desarrollo, conviene que tenga alguna experiencia fuera de la empresa familiar. 
5. La sucesión es un proceso que abarca mucho más que el momento en el que el heredero asume el control. Debe hacerse de forma gradual para que éste asuma progresivamente sus nuevas responsabilidades. 
6. Cuando las tareas encomendadas al futuro heredero son demasiado imprecisas, será díficil valorar su rendimiento. Lo mejor es que se acostumbre a tener una cuenta de resultados propia.
7. Fuente: http://www.expansion.com/pymes/2016/02/09/56b4c996ca474188108b460e.html

Problemática recurrente en las Empresas Familiares.

Muchas empresas familiares desaparecen porque no se sabe gestionar bien la sucesión o no está prevista, o simplemente se producen divergencias entre los distintos implicados que no son capaces de resolver.

El choque generacional. 

En algunas ocasiones las diferentes formas de ver la empresa o el futuro de la misma entre las personas más jóvenes y las más mayores, produce un choque en la forma de gestionar la empresa que se puede convertir en un serio conflicto. La mejor forma de evitar estos conflictos es intentar mantener siempre una mentalidad abierta y dialogante, escuchar y hablar con empatía, para ver los diferentes puntos de vista y velar por el bien de la empresa.

La falta de un sistema. 

En las empresas familiares se tiende a hacer las cosas sin tener un sistema establecido y de esa forma no existen unas bases para que otra persona, ya sea de la familia o no, se haga cargo del negocio. Para establecer un sistema, se debe analizar muy bien cómo funciona cada área de la empresa y poner por escrito cada uno de los pasos que se den para cualquier actuación, por ejemplo, para la contratación de proveedores, para contratar personal, para temas logísticos, para las ventas, para las campañas de marketing etc.

La sucesión. 

La sucesión en la empresa familiar es uno de los aspectos que más quebraderos de cabeza suele producir, sobre todo cuando no está claro el sistema o qué se va a hacer. Para ello es fundamental establecer un plan sucesorio, cómo se va a llevar a cabo la sucesión, en qué momento y qué persona va a ser la sucesora al mando de la empresa.

La confusión entre lo familiar y lo empresarial. 

Cuando trabajamos con nuestra familia se puede mezclar lo que es personal y lo que es laboral, creándose una confusión si no aprendemos a separar y a darnos cuenta de que son dos mundos distintos, y de que no podemos llevarnos el trabajo a casa. Son situaciones en las que las emociones influyen mucho, y gestionarlas adecuadamente pensando en la empresa en un requisito necesario.

No saber delegar. 

En las empresas familiares suele primar mucho el trato personal y eso hace que en muchos casos no se sepa delegar. Pero si se establece un sistema también para el trato al cliente y su fidelización, se puede mantener ese trato cercano y aprender a delegar en otras personas, de forma que la organización pueda crecer.

No tener claras las responsabilidades de cada uno. 

Al comenzar en una empresa familiar, generalmente no está claro qué hace cada uno, qué participación tiene en el negocio acorde a su implicación o cómo se van a repartir los beneficios. En este sentido, es de vital importancia firmar un pacto de socios que establezca qué aporta cada uno, qué responsabilidades asume cada persona y cómo se van a repartir los beneficios que se obtengan. La existencia de este pacto puede reducir e incluso eliminar el riesgo de conflicto con otros familiares, por lo que es esencial firmar un pacto de socios en el momento en que se constituya la empresa o entren nuevos socios a formar parte de la misma.

Fuente: http://noticias.infocif.es/noticia/los-6-problemas-esenciales-de-una-empresa-familiar

Ventajas competitivas de las empresas familiares

Esta semana, la cátedra de empresa familiar de la escuela de negocios IESE y la agencia de comunicación Atrevia han presentado el informe “Los valores y la comunicación en la empresa familiar”, en el que se destaca que el éxito de las empresas familiares está, según ellas mismas definen, muy vinculado con los valores de la compañía.

“Los valores familiares son una ventaja competitiva en el mercado. Con ellos, se consigue una mayor confianza de los clientes, un mayor índice de confianza también en los productos y una mejor relación con los empleados”, destaca la presidenta de Atrevia, Núria Vilanova, que ha dirigido el estudio en colaboración con el profesor Josep Tàpies experto en empresa familiar.

Vilanova explica -en una entrevista con Efeempresas-  que “la ventaja diferencial de las empresas familiares está siempre vinculada a valores, ya que detrás de la empresa hay una prestigio y un patrimonio”. “Ser una empresa familiar es rentable” apunta.

Según el presidente de Celsa, Francesc Rubiralta, que ha participado en el estudio, los clientes sienten simpatía por la empresa familiar, entre otras cosas, porque saben que la empresa familiar apuesta por el largo plazo.

Vilanova afirma que hay una sensibilidad general de este tipo de empresas por la comunicación, entre otras cosas porque existe una gran vinculación entre el prestigio de la empresa y la imagen de la familia.

Basándose en las conclusiones del estudio, Vilanova diferencia tres aspectos de la conciencia mediática de las empresas familiares.

Éstas saben que comunicar es una cuestión que no sólo es decisión de las empresas, no sólo se dice de una empresa lo que ésta dice de sí misma.

Además, reconocen que es importante implicar a la familia en la comunicación en pro de la credibilidad.

Y, por último, muchas empresas dicen que sus empleados se sienten orgullosos de trabajar para una empresa de la que se comunican cosas positivas.

Concretamente, el 80% de los empresarios admite que una comunicación formal contribuye de forma positiva a la evolución y crecimiento del negocio.

Las empresas familiares consultadas para el estudio utilizan fórmulas para superar estas las barreras comunicativas y de transmisión de valores, a través de protocolos de actuación (71% de las empresas tienen uno redactado) u órganos de gobierno que vinculan la familia con el negocio: Consejos de Familia (56,3% lo tienen implementado), Oficina Familiar (30%) o Asamblea Familiar (38,8%).

Para mejorar la comunicación tanto interna como externa se crean herramientas como el portal del accionista, el portal de la familia, redes sociales para los más jóvenes, revistas digitales, asambleas…

¿Cuáles son los retos comunicativos de las empresas familiares?

Los valores de las empresas familiares suelen coincidir con los fundacionales del emprendedor que la pone en marcha. Con el relevo generacional puede aparecer las complicaciones. Las segundas y terceras generaciones “no han vivido la pasión de crear algo de la nada”, explica Vilanova, y a nivel de comunicación interna es importante la transmisión de esos valores para que el negocio continúe creciendo.

Según los datos del informe, el 35% de las compañías no tiene claro cuales son los valores, el 35% los tiene escritos, y el resto cree que los conoce pero no están escritos.

Por otra parte, cuando la empresa crece, e incluso se internacionaliza, el poder del ejemplo y el story telling no es abarcable, y no puede ser la única manera de transmisión de los valores. Además, los empleados de la compañía en la otra parte del mundo, así como los clientes, deben “vivir” los valores corporativos.

Ésto se consigue a través de las estructuras comunicativas y de la formalización de los valores.

Otra de la cosas que une mucho a las familias, dentro de una empresa, son las fundaciones y los proyectos de responsabilidad social. Además de los beneficios de emprender, el sentir que la empresa familiar está haciendo algo por la sociedad se valora como uno de los grandes elementos de cohesión entre los miembros de la familia.

Así, la comunicación interna familiar junto con la comunicación interna de los ejecutivos a los empleados asegura que las decisiones son coherentes.

De esta manera, la comunicación de estos valores familiares y diferenciales se puede transmitir a los posibles colaboradores del negocio y, en definitiva, al consumidor.

Fuente: http://www.efeempresas.com/noticia/las-ventajas-competitivas-de-los-valores-de-la-empresa-familiar/

La comunicación en los medios en las Empresas Familiares.

El 76% de los directivos de empresas familiares no dispone de un protocolo específico para gestionar la Comunicación con los medios ni con otros grupos de interés. Así lo pone de relieve el informe Los valores y la comunicación en la empresa familiar, elaborado por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE y ATREVIA, en colaboración con ADEFAM. El informe, que ha sido presentado este martes en la sede de IESE, analiza cómo sortean las dificultades las empresas familiares de España, Portugal y Latinoamérica. En la elaboración del informe han participado más de 1000 personas a través de encuestas y Focus Group, entre otros.

Aunque la gran mayoría de las empresas familiares no tiene una estrategia de Comunicación definida, el 81% de los directivos encuestados considera que la Comunicación es una herramienta que ayuda a transmitir los valores de la empresa familiar. Y es que, “ser familiar” para una empresa se traduce en una ventaja competitiva. Pero “ser familiar” no es bueno sólo en el plano de los negocios. Según ha explicado Núria Vilanova, presidenta de ATREVIA, “un 95% de los encuestados considera que ‘ser familiar’ es positivo en la relación con los empleados; un 83’3% cree que es bueno para la reputación y un 70% para el negocio”.

Además, el 80% de los empresarios admite que una comunicación formal contribuye de forma positiva a la evolución y crecimiento del negocio. Según puede leerse en el informe, después de una tradición de bajo perfil se dan cuenta de que la única manera de proteger la reputación de la empresa, a la que se le da una enorme importancia, es estar preparado. La ausencia de estrategias comunicativas deriva en el error de no aprovechar al máximo las ventajas que otorga el “sello de compañía familiar” en el negocio.

La clave para ello es la formación y la preparación. Pero todavía son pocas las familias que definen sus protocolos en Comunicación externa y que forman a los miembros de la familia. Estructurar es clave, incluso cuando se decide dejar al frente de la Comunicación mediática a los ejecutivos y reservar a la familia para situaciones muy especiales. Dado el bajo perfil comunicativo declarado, muchas de las empresas familiares corren el riesgo de no poder afrontar una crisis con garantías desde el punto de vista de la Comunicación.

En cuanto a la Comunicación entre la familia que posee la empresa, el informe destaca que se centra todavía mucho en temas económicos y en lo que sale en la prensa. Falta planificar más el cómo conseguir que las nuevas generaciones vivan los valores de la familia. En Comunicación interna, aunque los valores se han reconocido como un elemento esencial y diferenciador, el hecho de que no haya estrategias de Comunicación para ponerlos en valor y trasladarlos supone, en la práctica, la pérdida de una herramienta clave para una continuidad sostenible del negocio en el futuro.

Fuente: http://prnoticias.com/comunicacion/20148484-empresas-familiares-no-tienen-plan-comunicacion-medios

La sucesión en la Empresa Familiar como proceso y no como suceso

La sucesión en las empresas ha sido un tema controvertido y a la no preparación de este proceso se achaca la muerte de muchas empresas. Para profundizar en esta cuestión entrevistamos a Julio Pindado (Catedrático de la Universidad de Salamanca), que desde la doble vertiente de director del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME) y director de la Cátedra de Empresa Familiar ha vivido experiencias relacionadas con la sucesión en la empresa. 

–¿Existe alguna cifra que nos ponga de manifiesto la dimensión del problema de la sucesión? 

–Sí. A nivel internacional, según las estimaciones del ‘Family Firm Institute’ un 70 por ciento de las empresas familiares no sobrevivirán en la segunda generación y el 90 por ciento no llegará a la tercera. Estas cifras son consecuentes con el siguiente refrán que existe prácticamente en todas las lenguas del mundo «abuelo arriero, padre caballero, nieto pordiosero». A nivel nacional, un estudio reciente de la Red de Cátedras de Empresa Familiar del Instituto de Empresa Familiar refleja datos similares. En concreto, de 1,1 millones de empresas familiares (que suponen el 90% de las empresas) sólo el 25% consiguió pasar a la segunda generación, el 9% a la tercera generación, y a partir de aquí sólo ha conseguido pasar el 1%. 

–Entonces, ¿podemos concluir que es un serio problema? 

–Sí claro, para las que se quedan en el camino así es. Pero yo cambiaría la forma de verlo, la sucesión es una oportunidad de cambio para adaptarse a un mundo cada vez más cambiante. Se trata de aprovechar un evento cierto, nadie independientemente del estatus podrá permanecer ahí por siempre y, esto que puede padecer muy simple, no es entendido por una gran mayoría de los fundadores. Aunque de palabra dicen entenderlo, no en sus actos, lo que en alguna ocasión a algún empresario de confianza le he llegado a pedir la fórmula de la inmortalidad. Ante su asombro por tal petición le manifesté que el mismo asombro tenía yo por sus actos. La buena noticia es que es posible realizar una buena sucesión y hay casos que así lo muestran, donde este evento cierto se ha visto como una oportunidad.

–¿Cómo se puede transformar la sucesión en una oportunidad? 

–Es muy sencillo, basta con tener claro que la sucesión en la empresa debe ser un proceso no un suceso. Por tanto, como proceso debe constar de varias etapas, las cuales deben ser correctamente planificadas y ejecutadas. El diseño de estas etapas es crucial para garantizar el éxito del proceso, cuyo recorrido te irá abriendo oportunidades que te permitan consolidar tu proyecto empresarial. Además, deberíamos tener en cuenta que la sucesión tiene tres dimensiones que deben ser abordadas de forma coordinada, las cuales son la sucesión en la dirección, la sucesión en el gobierno y la sucesión en la propiedad. 

–¿Qué destacarías de la sucesión en la dirección? 

–La primera idea a destacar es: la sucesión en la dirección no es una cosa intrínseca a la empresa familiar. Sin embargo, esta necesidad es más acuciante en la empresa familiar por las interrelaciones que este hecho pueda tener para la familia, si dentro de la misma existen varios candidatos para ser el sucesor en la dirección de la empresa. Destaco esta dualidad, porque nos permite llegar a una conclusión muy importante, si observamos por qué se da la sucesión en la dirección en las empresas no familiares. En estas empresas se cambia al líder actual (sea presidente ejecutivo, consejero delegado o director general) cuando se observa que no es el mejor para dirigir los destinos de la empresa. Esto suele ocurrir cuando el actual líder no es una persona adecuada para hacer frente a los cambios que el entorno exige a la empresa, y sobre todo, cuando no es la persona idónea para implementar la estrategia de la empresa. En definitiva, se aplican las reglas del mercado. Esta idea también se debe trasladar a las empresas familiares, de manera que aplicando este principio se pueden evitar muchos conflictos que son innecesarios. Debe estar claro que sucesor en la dirección sólo puede ser uno y debe ser la persona más adecuada para implementar la estrategia de la empresa, independientemente que se encuentre en la familia o fuera de ésta.

–Esto es fácil decirlo pero es difícil hacerlo, ¿Cómo se puede llevar a cabo? 

–Yo diría que lo realmente difícil es persuadir al directivo actual de que este es el proceso a seguir, en especial si se trata del fundador. El papel de las cátedras de empresa familiar es muy importante para introducir a las empresas en este proceso, y que se vayan recorriendo las etapas del proceso correctamente. La primera etapa es la identificación del momento en el que se debe iniciar el proceso. La segunda es quién puede coger el timón del negocio. Como regla general se busca primero dentro de la empresa (familia en caso de empresas familiares), pero si no se encuentra se debe buscar en el mercado. La tercera es la preparación del futuro directivo y, finalmente, la cuarta y última etapa, es el traspaso de poderes e inicio de una nueva etapa. 

–Algunas cuestiones en las que profundizar, ¿cuándo iniciar el proceso? 

–El motivo para iniciar la sucesión en la dirección puede venir determinado por las características del negocio que requiera el cambio de directivo, la edad del directivo que se acerca a la jubilación o cambios en el entorno que llevan a la necesidad de nuevos estilos de dirección. Lo que es importante es que cuanto antes mejor, pues siempre se puede ralentizar la velocidad del proceso en caso de que sea conveniente, pero de esta manera nos aseguramos de no empezar tarde. Empezar tarde es la causa más habitual por la que fracasan estos procesos de sucesión. Hay muchas razones que explican el nefasto resultado, algunas tan populares como el conocido ‘Síndrome Príncipe Carlos’, que no hace falta en esforzarse en explicar que genera una desmotivación total del sucesor, que en caso de producirse la sucesión, es muy difícil que se pueda dar buenos resultados. También al retrasar el inicio del proceso se generan conflictos entre las personas implicadas que dificultan a veces de manera sustancial el desarrollo del proceso, y en ocasiones conducen a la empresa a una situación en la que los conflictos generados hace que la sucesión sea imposible. 

– ¿Cómo determinar si una persona es el sucesor adecuado? 

–El sucesor adecuado es aquella persona que mejor pueda implementar la estrategia de la empresa. Por supuesto, esta etapa requiere el apoyo de profesionales externos a la empresa. Generalmente, se producen dos grandes distorsiones que pueden ser muy perniciosas. La primera afecta a los miembros de la familia, sin pretender ser frívolo y con todos los respetos, en opinión de su madre cualquier miembros de la familia es el mejor para ser el sucesor, para el padre es muy difícil explicar a la madre que su hijo no es el más adecuado y para el hijo es imposible explicar a su padre que él no quiere ser el sucesor. Si ahora esto lo extendemos a varias ramas familiares con varios hijos candidatos, el conflicto está asegurado, excepto que esto se encargue a profesionales externos que consigan que los miembros de la familiar se mantengan al margen del proceso. La segunda afecta a los candidatos que no son miembros de la familia, que tratan de sobre ajustar su perfil y expectativas cuando vayan al proceso de selección con una empresa concreta. Por ello, desde el IME realizamos a los candidatos varias pruebas generales antes de que éstos conozcan a la empresa a la que pueden optar, gracias al gran número de empresas que confían en nosotros para estos procesos.

–¿Cómo prepara al futuro directivo? 

–Es la etapa más difícil de ejecutar y no se puede hablar en términos generales, pues depende de la persona seleccionada y del puesto a ocupar. Por supuesto, que es importante la convivencia con el anterior directivo, siempre que se den dos condiciones, que sea durante un tiempo limitado y sea tutelado por un profesional externo. Pero esta es la visión de ver la sucesión como un problema y se busca a alguien parecido al anterior para que el problema sea el mínimo posible. Sin embargo, se puede ver la sucesión como una oportunidad de manera que se aproveche el proceso para que sea un revulsivo para la empresa. En este caso, en el IME tenemos una larga experiencia y programas formativos para conseguir el mencionado efecto revulsivo en las empresas. Estos programas van desde el MBA en Dirección de Empresas Familiares, conocido por su excelencia en la formación de sucesores para empresas familiares como MBA DEF, hasta el Programa de Desarrollo Directivo (PDD) donde estamos formando a 20 directivos en el ámbito de la dirección de todo tipo de empresas, pasando por otros programas que sería largo de enumerarlos todos, pero sí quiero poner de manifiesto que cubren todas las necesidades de las empresas. 

–¿Cómo se realiza el traspaso de poderes? 

–De manera muy sencilla en un acto programado en contenido y en momento temporal. Aquí hay que incidir que se trata de un evento y que no debe ser un proceso, al menos en opinión de muchos sucesores no termina nunca. Estas situaciones que por desgracia se producen con mucha más frecuencia de lo que los implicados suelen reconocer, son otra de las causas que origina el fracaso del proceso. Es muy común encontrarse con directivos que, aún ya jubilados y con un sustituto, son muy reticentes a dejar la dirección de la empresa en términos efectivos, lo que genera todo tipo de problemas no sólo en relación al sucesor sino en general para todos los stakeholders de la empresa, pues no tienen un interlocutor único y con capacidad de compromiso.

–¿Qué destacarías de la sucesión en la propiedad? 

–Todos somos conscientes que este tipo de sucesión puede dar lugar a severos conflictos en cualquier empresa familiar. El proceso resultará más complejo cuánto más disgregada esté la propiedad, dado que la sucesión puede ampliar todavía más el número de copropietarios de las acciones o participaciones de la sociedad. El primer paso para establecer un plan de sucesión en la propiedad es analizar las influencias que puedan tener los miembros familiares en su relación con la empresa. Conocidas esas influencias se deben determinar las actuaciones necesarias para transmitir la propiedad aprovechando de la mejor manera posible las posibilidades que ofrece el ordenamiento jurídico. La mejor manera es, sin duda, a través del protocolo familiar (documento que contiene los valores esenciales de la familia y de la empresa, las reglas a seguir en la organización y sucesión de la empresa y su compromiso de cumplirlo o consecuencias en caso de incumplimiento).

–Sin duda, otro aspecto importante relacionado es la sucesión en el gobierno, ¿Qué destacaría al respecto? 

–Sí claro, la sucesión en la dirección y en la propiedad siempre deben de ir unidas a una sucesión en el gobierno, dado que el gobierno es el sistema de procesos y estructuras para dirigir y controlar la empresa. La empresa familiar debe tener una estructura de gobierno dual, una para la familia y otra para la empresa. Respecto a la empresa, el órgano de gobierno más común es el consejo de administración, el cual se ve afectado por los cambios en la dirección, que puede implicar cambios en el consejo de administración para cumplir la función estratégica del mismo. Así mismo, cambios en la propiedad darán lugar a cambios en el consejo de administración para cumplir las funciones de control e institucional. Finalmente, cambios en el consejo de administración de la empresa familiar pueden requerir cambios en el consejo de familia para facilitar la adecuada comunicación entre los miembros del consejo de familia y los consejeros familiares en la empresa.

–Para finalizar la entrevista, ¿dónde podemos encontrar más información del proceso de sucesión? –Tanto la Cátedra de Empresa Familiar como en el IME son centros de la Universidad de Salamanca y entendemos que divulgar todo este tipo de cuestiones es muy importante para que las empresas creen mayor riqueza. Cualquier interesado nos tiene a su disposición escribiendo al correo infoime@usal.es, en nuestra web http://ime.usal.es/ o en nuestras oficinas en el Edificio de la Facultad de Derecho.

Fuente: http://www.elnortedecastilla.es/salamanca/201512/28/sucesion-empresa-debe-proceso-20151228123447.html