Ventajas y desventajas de la Empresa Familiar

Quisiera empezar definiendo a las empresas familiares. En el libro “Cómo crear y dirigir una empresa familiar – gestionando para el éxito”, la Editorial Nóstica la empresa familiar es un sistema que incluye dos subsistemas: la familia y la empresa. Miguel Ángel Gallo considera que en una empresa familiar: 

- Una o dos familias poseen más del 50 por ciento de la propiedad de la empresa

- Existen miembros de la familia ocupando cargos directivos y/o ejecutivos en la empresa

- Los miembros de la familia consideran que esa empresa va a ser transferida a la siguiente generación

Asimismo, podríamos mencionar que en una empresa familiar no necesariamente los dueños trabajan en la empresa, pudiendo ser solo propietarios o miembros del consejo directivo.

Lo importante en el caso de las empresas familiares es saber distinguir los subsistemas familia y empresa y gestionar su relación, con la finalidad que la empresa pueda desarrollarse en el tiempo.

Por otra parte, las empresas familiares podrían entenderse como empresas más sólidas y cohesionadas que las no familiares, por el compromiso, confianza y necesidad de crecimiento de los propietarios, especialmente cuando ellos trabajan en las empresas. Sin embargo, la realidad indica que – en promedio – solo el 30% de empresas pasa a segunda generación y solo el 15% pasa a tercera generación.

Las causas de la falta de longevidad de la empresa familiar pueden ser las mismas que afectan a una empresa no familiar, como falta de estrategia o uso de estrategias inadecuadas, falta de control de costos, carencia de una ventaja competitiva, exceso de competencia, falta de capital, entre otros.

Complementando lo anterior podríamos mencionar que existen otros factores producto de las relación entre la familia y la empresa, como:

- la incapacidad para diferenciar el rol familiar y el laboral (si el hijo es el jefe del padre, realmente ¿quién manda?)

- la confusión en el manejo monetario (“¿porqué no puedo incluir mis gastos personales como gastos de la empresa? La empresa es mía!”) 

- la rivalidad entre los miembros de la familia (“yo merezco ser el próximo gerente porque soy el mayor”)

- la poca apertura para incorporar a personas no familiares que puedan ayudar al crecimiento de la empresa (¿Se podrá incorporar como Gerente General a una persona que nos es parte de la familia propietaria?)

- la falta de estructuras formales (si la esposa requiere dinero, ¿se lo pide a su esposo o se lo pide directamente al tesorero?)

- el exceso de apego al negocio (si la empresa no genera utilidades los dos últimos años, ¿porqué no cerrarla?)

1. Ventajas competitivas de la empresa familiar

Gonzalo Gómez-Betancourt en su libro “¿Son iguales todas las empresas familiares? Caminos por recorrer” considera que las empresas deberían identificar factores que lleven a la empresa a “conseguir una mejor eficiencia y un mayor beneficio, en relación directa con la rentabilidad de la misma”.

En este sentido, Gómez-Betancourt considera que la unidad, el compromiso y la confianza son las mayores ventajas competitivas de una empresa, lo cual se refleja en el siguiente cuadro:

Es importante recalcar que no todas las empresas familiares tienen estas ventajas competitivas. Si los miembros de la familia tienen intereses personales no compartidos, el nivel de desempeño de los familiares es desequilibrado y no hay visión estratégica, entonces la empresa será tan o más frágil que las empresas no familiares.

2. Desventajas comunes de las empresas familiares

Aún cuando las empresas familiares pueden tener las mismas debilidades de una empresa no familiar, Miguel Ángel Gallo menciona en su libro “La Empresa familiar. Textos y casos” que existen 6 trampas genéricas en las cuales suelen incurrir este tipo de empresas.

2.1 Primera trampa: confundir el derecho de propiedad con la dirección y/o el gobierno

Ser propietario no garantiza ser un buen líder ni un buen gerente. Para ello se requieren competencias básicas que requiere cumplir. Ciertamente el jefe propietario tendrá la oportunidad para adquirir las competencias que le faltan; sin embargo, en caso no logre incorporar habilidades y/o conocimientos, entonces deberá dar un paso al costado y ceder la dirección y/o gobierno a la persona idónea.

Asimismo, el hijo no tiene asegurado su puesto dentro de la empresa familiar. Mucho dependerá de su formación, vocación y habilidades para ejercer la función de:

- Propietario: requerirá saber identificar sus responsabilidades y y tener capacidades para ejercer su rol de accionista.

- Miembro del consejo familiar/directorio: para estos puestos se requiere conocimientos generales y específicos , así como tener la experiencia necesaria para orientar el desarrollo y crecimiento de la organización durante el tiempo.

- Director: también requiere conocimientos generales y específicos, así como habilidades de liderazgo, estrategia, control y toma de decisiones.

2.2 Segunda trampa: confundir los flujos económicos en la empresa familiar

La empresa familiar genera un valor económico a través del movimiento del dinero. El valor lo puede generar para los proveedores, para los clientes, para la empresa misma y para los accionistas. En este flujo de dinero la empresa tiene que tener claro que todas las personas merecen recibir lo justo respecto del rol específico que cumplen. Esto se puede dar en los siguientes casos:

- Remuneración de los miembros y directivos de la empresa. En algunas empresas familiares los propietarios que trabajan en ella o tienen un rol directivo, suelen tener sueldos superiores a los que tienen el resto de trabajadores. Por otra parte, a veces los miembros de la familia tienen un sueldo inferior al promedio o inclusive no tienen sueldo. Ambas situaciones son erradas, pues en el primer caso se reduce la utilidad y rentabilidad de la empresa y en el segundo se desincentiva la participación de los familiares en la empresa.

- Rendimiento e inversión de capital de la empresa. Si bien en el inicio de la empresa puede considerarse que la rentabilidad de la empresa es la rentabilidad del dueño, con el paso del tiempo esto no es tan cierto, porque la propiedad empieza a fraccionarse, pudiendo inclusive tener propietarios no familiares. Entonces, es necesario tener políticas claras de reparto de dividendos, reinversión y aumento de capital. Un manejo arbitrario puede ser un desincentivo para los accionistas actuales y una barrera para el ingreso de nuevos capitalistas.

- Relación Estado-empresa. Algunas empresas familiares, con la finalidad de incrementar su utilidad, procurar pagar lo menos posible o no pagar impuestos al Estado. Esto se materializa teniendo una doble contabilidad, una real donde se tiene los ingresos, costos y gastos incurridos por la empresa y otra donde los ingresos se han reducido y los costos y gastos aumentados. Con ello se incurre en evasión y elusión de impuestos, ambos sancionados en la legislación peruana. Estos manejos irregulares genera diferencias con los empleados y en algunos casos, puede ser una causa de chantaje. Recordemos que una empresa familiar refleja los valores de los propietarios y estos son percibidos por los trabajadores y clientes. El hecho que sea una “práctica usual” o que “el Estado no sea eficiente para gastar lo recaudado por impuestos” no son excusas válidas.

- Compra y venta a los proveedores y clientes. Imaginemos que la empresa familiar es una empresa que construye edificios. Dado que el negocio esta creciendo y tiene potencial para crecer, un familiar (un sobrino del dueño) decide poner una distribuidora de materiales de construcción. Asimismo, viendo que los departamentos construidos tienen una buena aceptación en el mercado, otro familiar (un tío del dueño) decide comprar uno. Si no se tienen políticas comerciales claras, podrán generarse ventajas o perjuicios innecesarios. Si a los proveedores se paga a 30 días pero al primo se le paga en 5, se da una mala señal al mercado, además de perjudicar la caja de la empresa. Si al tío se le entrega el departamento con mejores accesorios, los otros clientes podrán reclamar y también se afectará la utilidad del negocio. El empresario tiene toda la potestad para hacer concesiones a sus familiares, pero lo correcto sería cumplir sus políticas internas u ofrecer las mismas facilidades a otras personas y/o empresas.

- Fusión de los activos familiares con los activos de la empresa. Los activos de la empresa son aquellos necesarios para ofrecer su producto (bien o servicio al mercado) con la mayor eficacia y eficiencia. Pero, en algunas empresas familiares se tiende a considerar dentro de los activos de la empresa la casa del dueño, el carro del hijo y la laptop de la hija. Aún cuando el exceso de activos puede implicar consecuencias a nivel de gastos, utilidad e impuestos, también puede tener consecuencias cuando la empresa crece y pasa a segunda o tercera generación, pues será difícil identificar la real propiedad del bien.

2.3 Tercera trampa: confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales

Aún cuando queda claro que los lazos de afecto son familiares y los lazos contractuales son empresariales, esto suele confundirse dentro de una empresa familiar. Suele decirse que los problemas de la casa quedan en la puerta de la oficina y los problemas de la oficina quedan en la puerta de la casa. Si para un trabajador “común y corriente” (es decir, no propietario), es difícil hacer esta división, es más complejo en el caso de una empresa familiar. Imaginen la siguiente escena: el hijo discute con el padre porque él cree es necesario hacer inversiones en activos para que el negocio crezca, pero el padre se opone porque considera que las condiciones económicas del país y de la empresa no son las más favorables. Luego, ambos llegan a casa y se reúnen con la madre y la hermana para revisar las propuestas del padre respecto de la compra de un nuevo departamento para la familia. Definitivamente es muy probable que la reunión familiar no llegue a una decisión simple y feliz.

Por otra parte, aún cuando los valores, principios y características familiares son los de la empresa, esto no ocurre siempre, por lo cual es necesario tener clara la diferencia entre las mismas. Posiblemente en casa el padrea sea autoritario, pero las características del negocio hacen que aplique un liderazgo participativo. Asimismo, no es lo mismo una relación padre-hijo que una relación jefe-subordinado. La primera siempre tendrá un rol formador-protector-tolerante pero la segunda posiblemente requiera más exigencia-firmeza-eficacia. 

Lamentablemente lo anterior no se cumple adecuadamente y muchas veces se confunden estos lazos evidenciándose diferentes responsabilidades, exigencias, recompensas. Esto tiene un impacto principalmente a nivel interno. Por ejemplo hacer jefe al hijo sin la experiencia adecuada, flexibilizar su horario porque acaba de nacer su hijo y darle un carro como premio por las utilidades del año anterior será mal visto por el personal si es que estas condiciones se brindan a todos los trabajadores. La consecuencia será desmotivación y una baja en la productividad.

Entonces, dentro de la gestión de la empresa debe primar la separación de lazos. Los lazos de afecto podrán subjetivos para cada familia y para cada miembro de la misma. Un padre puede ser más cariñoso con un hijo y más protector con otro, y eso se entiende y se respeta. Pero, a nivel empresarial, los lazos contractuales deben ser homogéneos y/o compartidos por todos los trabajadores, dando importancia a la determinación de resultados esperados y la evaluación objetiva del desempeño.

2.4 Cuarta trampa: retrasar innecesariamente la sucesión.

La sucesión hace referencia al cambio directivo y/o de propiedad que hace una generación a otra. La primera sucesión común es del padre hacia los hijos, designando a su sucesor como jefe y/o traspasando la propiedad a sus hijos.

Gonzalo Gómez-Betancourt sugiere que la sucesión debe iniciarse aproximadamente 10 años antes que ésta se espera ocurra. Y es que la sucesión requiere una preparación especial que requiere:

- transferir conocimientos (legales, contables, operativos)

- generar experiencia (aprender a gestionar el negocio) 

- formar habilidades (comunicación, liderazgo, negociación)

Sin embargo, en la mayoría de casos la sucesión no se genera por varias razones, entre las cuales puede considerarse:

- El estilo del líder-fundador. Existen 4 tipos de líderes: monarca, general, embajadores y gobernadores. De acuerdo a sus características, la salida del líder monarca y general son las más difíciles, pues se consideran indispensables en el cargo. En el caso de los gobernadores y embajadores, la salida es sencilla.

- Porque el líder-fundador se resiste a la sucesión. Adicional a su estilo de liderazgo, los líderes, especialmente los fundadores, se resisten retirarse de la empresa por temor a la muerte (la salida puede representar el fin de su ciclo de vida), pérdida de poder, riesgo patrimonial (respecto de la capacidad de la siguiente generación en mantener la empresa), o porque no sabe qué hacer al retirarse de la empresa.

- Por falta de formación, capacidades y experiencia de los potenciales sucesores. Y es que no basta solo que el líder actual tenga la intención de delegar. También es importante que alguno de los miembros de la familia decida tomar la posta y comprometerse con el crecimiento de la empresa. Si no hay interés, entonces la sucesión se retrazará hasta que el líder encuentre y forme a su sucesor no familiar.

2.5 Quinta trampa: confundir los órganos y procesos de gobierno con los órganos y proceso de dirección

Las empresas familiares deberían tener instancias formales de análisis y toma de decisiones con responsabilidades adecuadamente definidas y delimitas tanto para temas familiares como de la empresa, en la cual es necesario separar lo estratégico de operativo.

Entonces, uno de los primeros problemas que suelen ocurrir en las empresas familiares es que no se sabe distinguir los diferentes órganos y responsabilidades. Ello conllevará a un conflicto organizacional por duplicidad de funciones, injerencia en la toma de decisiones, desautorizaciones y dificultad para identificar los objetivos de corto, mediano y largo plazo.

Otro problema que también suele presentarse está relacionado con el poder dentro de la empresa. Hay miembros que cada vez quieren tener más poder, el cual no comparten con otros miembros si ceden a lo largo del tiempo. Esto conllevará a un conflicto porque: 

- Se dificulta la acción del jefe ejecutivo principal, pues muchas veces los propietarios familiares quieren decidir lo estratégico y lo operativo.

- Impide la formación o funcionamiento del comité de dirección, pues el hecho que haya un grupo interno relacionado con la gestión puede representar una resistencia o rechazo a decisiones personales y/o autoritarias.

- Dificultan el manejo de las juntas generales de accionistas, ya que siempre el que concentra poder quiere concentrar la toma de decisiones, aún si su participación accionarial no sea mayoritaria.

2.6 Sexta trampa: creerse inmune a las cinco trampas anteriores.

Un gran inconveniente para tomar acciones correctivas respecto de cualquier tema es identificar y admitir que algo no esta funcionando bien. Ello puede justificarse de muchas formas. Pero tal vez la más representativa está relacionada con el ego: admitir que algo no esta bien en la empresa es admitir que el dueño/líder esta haciendo algo mal.

El efecto de inmunidad se incrementa cuando la empresa tiene éxito. Y es que el crecimiento puede deberse a factores exógenos (crecimiento de la economía, TLC, moda, entre otros) como por decisiones empresariales adecuadas. Sin embargo, a veces la bonanza suele generar “ceguera empresarial” y evita que los problemas sean evidentes. Lo crítico es que, tarde o temprano, los efectos de los mismos aparecerán y podrán tener un impacto muy dañino para la empresa, llegando inclusive perder las ventajas competitivas de la empresa.

La muerte del líder, una inspección tributaria, el incremento de rotación de personal, las riñas de los familiares por el poder, la injerencia de los hijos y la esposa en el negocio, entro otros, pueden presentarse en cualquier momento y de manera silenciosa. 

Los retos de las empresas familiares.

Es importante lograr que las empresas familiares se desarrollen y crezcan en el tiempo, pues ello va a favorecer a la familia, trabajadores, al sector e inclusive al país. En el Perú podemos hablar de algunas empresas familiares han generado un gran cambio, como Grupo Gloria, Grupo Crédito, AJE, entre otras.

Luego, para lograr que las empresas familiares se consoliden y pasen a las siguientes generaciones se pueden considerar las siguientes acciones:

- Identificar los objetivos familiares y los objetivos empresariales de largo plazo y procurar alinearlos.

- Fomentar el involucramiento y compromiso de la familia con la empresa. Para ello, el proceso debe empezar cuando la empresa empiece a consolidarse y el líder considere que en el largo plazo algún miembro de la familia puede ser propietario y puede tener un rol en la empresa

- Saber identificar el potencial de cada miembro y aprovecharlo de la mejor manera en la empresa. No todos los hijos pueden ser la autoridad máxima, pero si pueden tener un puesto donde aporten mucho para la empresa.

- Generar un pensamiento autocrítico en los miembros familiares respecto de la empresa, para que la toma de decisiones sea objetiva y precisa.

- Adquirir competencias profesionales para el gobierno y/o para la dirección

- Partir del protocolo familiar para determinar el estilo de gobierno/dirección de la empresa

Fuente: http://gestionando-empresas.blogspot.com.ar/2011/06/ventajas-y-desventajas-de-las-empresas.html