Empresa familiar: La necesidad de protocolizar

La evolución de una empresa familiar y el traspaso generacional, llegado el tiempo, son aspectos clave que ayudan a continuar la existencia de este modelo de organización empresarial. Para salvaguardar eventuales desajustes en el ritmo y la sucesión adecuada de estas figuras jurídicas, es importante llegar a lo que se conoce como la protocolización.

“Protocolizar es concluir en un instrumento legal, ético y emocional una serie de acuerdos logrados por consenso familiar, resolviendo criterios en el presente y para el futuro. Cuando se resuelve el hecho producido, la situación se encarará de otra manera. La previsión ayuda a evitar conflictos”, especifica Roberto Bazán, especialista en empresas familiares y docente de la Universidad Americana.

A su criterio, un protocolo en la empresa familiar (que es como una Constitución a nivel de estas organizaciones) establece reglas claras que son pautadas por los mismos integrantes del clan, no por los consultores, que sí están para orientar con metodologías para concretar esa protocolización.

Bazán es licenciado en Administración de Empresas y presidente de la Asociación para el Fortalecimiento de la Empresa Familiar (AFEF), entidad conformada en Argentina.

El profesional indica que desde hace pocos años en América Latina se brinda un interés más institucional por este tipo de empresas, que representan en promedio el 80% de las estructuras empresariales, siendo Paraguay el país donde hay más porcentaje, que supera incluso el 90%.

Bazán menciona que hace días se firmó el primer protocolo familiar, acompañado por la Universidad Americana y el equipo de especialistas formados mediante un posgrado en esta materia, quienes asistieron a directivos de Metalúrgica Dávalos SA en la constitución de su protocolo, que tiene rigor legal.

“Esto permite afianzar una serie de acuerdos sobre aspectos que suelen ser controversiales y no estilan tomar una solución en el ámbito adecuado, con lo que posiblemente se lleve el hipotético conflicto a distintos niveles”, sostiene Bazán

Fuente: http://www.ultimahora.com/experto-recomienda-protocolizar-las-empresas-familiares-n1037419.html

Protocolo Empresa Familiar: Claves

A partir de un estudio de mercado que realizamos para identificar cuáles son los temas de gestión que más preocupan a las empresas rurales, obtuvimos un dato inesperado: el tercer tema en importancia resultó ser la gestión de la Empresa Familiar (EF). Decidimos profundizar el estudio y encontramos el siguiente cuadro: aproximadamente el 90% de las empresas rurales son EF, casi todas indicaban reconocer la importancia de la buena gestión de los “asuntos de familia” en el éxito de la empresa, pero menos del 15% había elaborado un Protocolo Familiar (PF) para ayudarse en esos asuntos.

Muchas veces se hace difícil hablar de ciertos asuntos patrimoniales dentro de la familia y por lo tanto el tema tiende a postergarse. En tanto las cosas de la EF van bien, no hay razones para afrontar las dificultades de la tarea y cuando las cosas empiezan a ir mal “ya es demasiado tarde” para lograr acuerdos en la familia que “no está de humor” para discusiones.

Esta trampa lógica ha alcanzado a muchísimas empresas familiares que se han “mancado” en el proceso. En cambio las familias que superaron el bloqueo han logrado establecer “en tiempos de paz” las bases y acuerdos necesarios para encauzar la resolución de conflictos que con seguridad sobrevendrán con el tiempo. Definitivamente, estas familias están mejor preparadas para afrontar el futuro. 

Cinco características necesaria de una familia con Empresa Familiar:

• Tienen una cultura instalada de comunicación clara y abiertamente sobre los temas importantes de la EF. 

• La mayoría de sus miembros entienden el valor y la utilidad del PF como instrumento de gestión. 

• Cuentan con líderes familiares convencidos de la necesidad de ponerse a trabajar y de convencer a los más “remisos”.  

• Supieron aprovechar tiempos de bonanza y de relativa calma familiar. 

• Contaron con algún asesor o persona allegada que les sirvió de conductor en la tarea de elaboración. 

Consejos para establecer un Protocolo Familiar

• Lograr consenso familiar: identificar figuras de autoridad: es muy importante lograr que las personas de mayor autoridad e influencia en la familia estén convencidas de las ventajas de elaborar un PF para que ellos a su vez convenzan a los demás.       

2. Evitar épocas donde hay luchas por el poder: el PF familiar se elabora para dar un cauce de solución a los naturales conflictos y diferencias que hay en la familia. Si los conflictos están desatados es muy difícil lograr un clima lo suficientemente razonable para acordar.     

3. Empezar por temas de menor conflictividad y bien prácticos: empezar por los temas más inmediatos y sencillos de acordar sobre los cuales la familia pueda construir consensos y probar que es factible y positivo sentarse a conversar. 

4. Recordar que es más importante el proceso que el documento final: el proceso de elaboración de los temas del PF va a manifestar los diferentes puntos de vista e intereses de cada miembro familiar. El resultado final del PF es un documento que compromete a los miembros, pero la calidad de ese documento depende de la amplitud y apertura que hubo antes en el proceso de elaboración. 

5. Evaluar la necesidad de una ayuda profesional externa: es muy probable que la familia no cuente con la experiencia necesaria o no tenga las “figuras de autoridad” que permitan una participación equilibrada y razonable de sus miembros. En esos casos es conveniente hacer participar a terceros capacitados para facilitar y moderar la tarea. 

6. Hacer un mapa de resistencias, quién y por qué: debe hacerse el mayor esfuerzo de inclusión posible para lo cual es necesario un entendimiento del quién y del porqué de las resistencias. Ignorar las resistencias es inútil y muy peligroso, es más inteligente reconocerlas y trabajar sobre sus razones. 

Fuente: http://infocampo.com.ar/nota/campo/81013/claves-para-un-buen-protocolo-familiar

De cada 10 pymes familiares, solo una sobrevive y llega a los nietos en Entre Rios (Argentina)

Las pequeñas y medianas empresas constituyen el sector más movilizador y generador de ingresos y de fuentes de trabajo. En la provincia, se estima que el 90% del sector privado son empresas familiares, de acuerdo con estimaciones oficiales; en el país, las cifras son similares.

Sin embargo, debido a problemas familiares, el 70% de ellas desaparecen en la transición de la primera a la segunda generación; y del 30% de las firmas que heredan los hijos, solo el 10% llega a los nietos.

La estadística resulta inquietante, preocupante. Por esa razón, en los últimos tiempos han asomado estrategias empresariales para cultivar una cultura de trabajo y empresarial en la familia, que permitan la continuidad de la empresa, en manos de la siguiente generación.

En los últimos meses, hubo charlas y propuestas de especialización en la materia, impulsadas por centros comerciales del interior, y últimamente por la Bolsa de Cereales de Entre Ríos. Uno de los especialistas a cargo de esos encuentros es el consultor senior en Gestión y Gobierno de Empresas Familiares, Ceferino Sain, que además es uno de los organizadores del 1° Foro de la Empresa Familiar de la Región, que se hará en septiembre en Paraná.

Ante la consulta de UNO, el profesional que asiste a numerosas empresas entrerrianas sostuvo que estos inconvenientes que afectan la relación empresa-familia se presentan cuando ambas esferas “se juntan sin ningún tipo de gobierno, control, planificación y prevención; así surgen choques, conflictos y tensiones que pueden ser muy destructivos tanto para los resultados de la empresa como para la estructura familiar”. Y reconoció que si bien estos conflictos ocurren desde la existencia de estas organizaciones, se han incrementado a la pérdida de “la palabra empeñada”. “Es un tema clave: del apoyo que se le brinde a la empresa familiar para su desarrollo y sustentabilidad, dependerá las oportunidades que tengamos como provincia y como país en las próximas décadas”, sostuvo. 

A criterio de Saín, las empresas familiares “son compañías creadas y gestionadas por una o varias familias, y su objetivo estratégico comprende la continuidad de la empresa en manos de la siguiente generación familiar” y planteó que lo interesante es analizar en cada caso, qué lleva al empresario a actuar de una determinada manera. Si pone mayor énfasis en la familia por sobre la rentabilidad, es muy posible que prime el nepotismo, coloque en puestos gerenciales y de decisión solamente a familiares por ser portadores de apellidos o de vínculos, no por sus capacidades, lo cual lleva a aumentar los riesgos de administración y finanzas, y se presentarán debilidades para la continuidad de la empresa familiar. Si el empresario hace predominar la rentabilidad del negocio por sobre la familia, se fomentará una relativa seguridad a futuro de la empresa, a costa de la unidad familiar. Por lo tanto hay que buscar un equilibrio entre estos dos sistemas que nacieron para convivir: el de la empresa y el de la familia”.

– ¿Cuáles son los conflictos o problemas más habituales que suceden en las empresas familiares?

– La empresa y la familia, desde su nacimiento tienen objetivos muy distintos. Cuando ambos sistemas se juntan sin ningún tipo de gobierno, control, planificación y prevención surgen choques, conflictos y tensiones que pueden ser muy destructivos tanto para los resultados de la empresa como para la estructura familiar. El hecho de no saber clarificar los objetivos e identificar correctamente los espacios y momentos que corresponden a la familia y a la empresa son las principales causas que originan los conflictos entre ambos sistemas. 

– Eso va acentuando diferencias y tensiones.

– Por ejemplo, utilizar un espacio dedicado a la familia, como es el almuerzo del domingo, para discutir problemas y asuntos de la empresa; o discutir sobre temas concernientes estrictamente a la familia delante de los empleados en la empresa. Ambas situaciones grafican cómo no se ha sabido crear y respetar el espacio que corresponde a cada uno de los sistemas. En el ámbito en la empresa hay que crear y desarrollar la gerencia para conversar asuntos relativos a la empresa; y un ámbito en la familia –como un consejo de familia– para conversar cuestiones de la familia vinculadas a la empresa. Este último ámbito es el que crea el Protocolo Familia, que es un documento escrito que enuncia pactos consensuados sobre los valores y la relación entre familiares y sus políticas con respecto a la empresa.

En relación a los inconvenientes en cada paso de generación, Saín opinó que cada etapa por la que transita tanto la familia como la empresa, tiene sus propios desafíos. “De acuerdo a cómo resuelve cada generación esos retos, será la manera en que reciba la empresa y la familia la siguiente generación. La cultura de una buena familia empresaria que se haya podido conformar en la primera generación resultará clave para que las siguientes tengan un excelente desarrollo”.

De la palabra empeñada al Protocolo

Qué llevó a que en los últimos años haya surgido el interés en analizar y actuar para mejorar la gestión de las pymes familiares, resulta de varias cosas que emergen en la actualidad. En ese marco, Saín indicó que la práctica de protocolizar qué hacer ante eventuales conflictos se lleva a cabo desde hace 40 años. “Antes no se realizaban protocolos familiares por una razón principal: la seriedad de la palabra empeñada. La palabra era como un sello en la boca de quien decía algún compromiso y además era bien captada por quienes escuchaban y asentían en cumplir lo pactado. Desafortunadamente el sello de los pactos verbales desapareció y obligó a pactar todo por escrito. Pero lo más importante del Protocolo Familiar, según mi experiencia, no es el documento final, sino el proceso que se da para llegar a esos pactos”. Así, planteó que durante las reuniones que los familiares realizan para consensuar los acuerdos, van surgiendo muchas experiencias emotivas, vividas por cada participante hace mucho tiempo y otras recientes, algunas dolorosas y otras felices. “Por esta razón el protocolo no debe desarrollarse en momentos en que se está en conflictos de poder entre los miembros familiares; sino aprovechar los períodos de buena unidad familiar. Si esa paz y unidad familia no existe, hay que tratar de lograrlas primero, porque el protocolo no es para hacer desaparecer los conflictos sino para que cuando se produzcan se sepa cómo gestionarlos con base a los acuerdos realizados.

Fuente: http://www.unoentrerios.com.ar/laprovincia/De-cada-10-pymes-familiares-solo-una-sobrevive-y-llega-a-los-nietos-20150621-0031.html

La crisis de la sucesión en la empresa familiar.

Poner en marcha un negocio familiar plantea, en principio, un reto apasionante del que dependerá el futuro económico de casi todos sus miembros, que se implican de una u otra manera en todo lo que pueda necesitar la empresa. Sin embargo, las particularidades de este tipo de aventuras también suponen toda una carrera de obstáculos que, además, se vuelven más difíciles de sortear a medida que aparece la necesidad de decidir quién tomará las riendas una vez que los fundadores encaren su jubilación. Una cuestión decisiva para la futura supervivencia del negocio y que, por lo general, no es prioritaria para quienes lo forman.

Según la última Encuesta Mundial de la Empresa Familiar realizada por PricewaterhouseCoopers, apenas el 19% de esta clase de negocios en España tienen un plan de sucesión documentado, una hoja de ruta prevista años antes de la jubilación y que permita hacer una transición paulatina del negocio a la siguiente generación. Una decisión crítica, dado que la tasa de supervivencia de las empresas familiares tras el primer cambio generacional es del 30%, y solo de un 15% en el segundo.

“En España al padre le gusta que su hijo se quede con el negocio, y los padres siempre pensamos que nuestro hijo es el mejor. El problema es que el hijo puede valer, o no”, afirma Rafael Álvarez Novoa, socio director de Directores de Transición.

La propiedad de este tipo de empresas, sobre todo en las de menor tamaño, se construye de forma exclusiva en torno al núcleo familiar. Su fundador o fundadores, a la hora de retirarse del negocio, tienden a repartir sus acciones entre sus descendientes u otros parientes, sin otro factor que el de la consanguineidad. Como recoge el último barómetro de la empresa familiar en España de KPMG, el 84% de los empresarios encuestados considera fundamental mantener el control del negocio dentro de la familia, y solo el 21% está considerando en estos momentos designar a un director general que no pertenezca al entorno familiar y que permita mantener la propiedad.

Fijar un protocolo

Para Álvarez Novoa, “el protocolo de sucesión es fundamental, y hay que ir preparándolo a medida que los hijos se van haciendo mayores, si se forman o no en consecuencia a lo que necesita el negocio, y fijar de forma clara quién puede y no puede entrar en la empresa”.

En los casos en que el negocio se reparte de manera equitativa entre varios hijos, se multiplican en la misma proporción la cantidad de personas con voz y voto en el futuro de la compañía, y por tanto, la aparición de conflictos: “al realizar el protocolo hay que ir convenciendo al propietario de lo que es conveniente para el futuro de la compañía: quiénes están más o menos preparados y cuántos deben estar en el negocio”, apunta Álvarez Novoa, quien reconoce que “a veces es duro reconocer que algún familiar no es el más idóneo para gestionar el negocio”.

La solución en este tipo de casos es la contratación de personal externo que se encargue de la gestión de la compañía, algo que no afecta a su propiedad y que tampoco debe arrebatarle su esencia familiar: “es vital distinguir el patrimonio de la gestión diaria. Quizá es fácil de decir y difícil de hacer, pero si no hay alguien válido en la familia hay que delegar en un profesional”. En muchos casos, los miembros de la empresa familiar no han desarrollado otra actividad laboral, lo que complica la decisión de dar un paso a un lado, aunque según los datos del barómetro de KPMG el 72% de las empresas dicen contar con algún directivo externo a la familia.

Y parece que, poco a poco, la figura del propietario familiar alejado del día a día se generalizará durante los próximos años. En 2012, la encuesta de PricewaterhouseCoopers reflejaba que el 25% de los empresarios tenía previsto traspasar la propiedad, pero no la gestión, a sus ‘herederos’. Dos años después el porcentaje de quienes confiarán en una gestión externa ha pasado al 30%. La internacionalización de los negocios y la adaptación a las nuevas herramientas digitales serán sus grandes retos para los próximos años.

Fuente: http://cincodias.com/cincodias/2015/01/23/empresas/1422037104_120073.html

El protocolo, aspecto básico en la empresa familiar

La existencia de un protocolo familiar como marco legal de referencia y un desempeño claro de los roles de las personas que forman parte de la empresa familiar son las claves de éxito para la sucesión de este tipo de compañías.

Esta es una de las conclusiones de la jornada que sobre “La Continuidad de la empresa: La sucesión y sus alternativas”, tuvo lugar ayer en Donostia, organizada por el Banco SabadellGuipuzcoano, la consultora Sayma y NOTICIAS DE GIPUZKOA.

El encuentro tuvo por objetivo reflexionar y compartir con los representantes de varias empresas familiares guipuzcoanas, que asistieron al acto, las inquietudes que existen sobre la continuidad de este tipo de compañías y la forma de abordarla de la manera más óptima.

Los abogados de Sayma, Joanes Alcorta y Antxoka Gorostiza, desde su experiencia en el asesoramiento de empresas familiares, explicaron las claves para llevar a cabo con éxito la sucesión y las distintas alternativas que existen para dar continuidad a la empresa cuando se produce ausencia de relevo generacional o falta de interés de la siguiente generación en la gestión y propiedad de la empresa, así como incapacitación profesional de los llamados a pilotar la empresa.

También existen otras causas como las subjetivas cuando por parte de los propietarios no existe motivación, capacidad de trabajo y dedicación, adaptación a las nuevas tecnologías y métodos de trabajo, jubilación o salida de los socios fundadores, etc.

Las empresas familiares, que se consideran aquellas en las que la mayoría del capital pertenecen a una familia o varias ramas y que dedican su tiempo a la compañía, tanto como directivos, consejeros o trabajadores, así como tienen una vocación de continuidad a través de las siguientes generaciones, tienen una mortandad que es del doble que las compañías que no tienen este carácter. La expectativa de vida es de 25 años.

Otra de las características de este tipo de empresas es su fragilidad, ya que solo perviven el 35% en la segunda generación llegando al 15% en la tercera generación, a pesar de que suponen en el Estado el 65% de la población activa.

A la hora de afrontar la continuidad de la empresa familiar las alternativas son como la venta de todo o una parte del capital social o del patrimonio, a terceros dentro del mercado. La venta dentro de la empresa a directivos o a trabajadores, es otra fórmula, a través de distintos modelos de participación existentes. -

Fuente: http://www.noticiasdegipuzkoa.com/2014/07/18/economia/el-protocolo-aspecto-basico-en-la-empresa-familiar