Los desafíos en la empresa familiar.

Una de las claves para lograr una gestión armoniosa es determinar cómo se elegirá la sucesión

Dicen que no es fácil, que un gran negocio puede depender del recuerdo de alguna maldad generada entre hermanos en la infancia, que es difícil respetarse, que es mejor no trabajar con la familia.

Sin embargo, hay empresas familiares, y son muchas. En la Argentina representan aproximadamente el 80% de las compañías y generan en conjunto el 60% del producto bruto interno (PBI) y el 70% del empleo, según datos del Instituto de Empresa Familiar y Economía Sostenible (Efeso).

En el ránking Fortune 500, algunas empresas son familiares y poderosas. Entre ellas, Walmart, fundada en 1962 por la familia Walton; Ford, que ya va por la quinta generación de managers descendientes de Henry Ford y 110 años de historia; Gap, fundada por Doris y Donald Fisher en 1969. En la Argentina están Loma Negra, Arcor, Banco Galicia, Techint, Bunge y Börn y Acindar, entre otros casos de éxito.

 

En tiempos de crisis, una de las grandes ventajas de las empresas familiares es que si se ha sabido transmitir la pasión de generación en generación, no dudarán en hacer grandes sacrificios con tal de continuar con el legado y transmitirlo a los sucesores. Esto aun a costa de su patrimonio personal.

Hecha esta aclaración son pocas las que logran subsistir. La consultora HayGroup en su estudio Cómo funciona una empresa familiar por dentro muestra que "las empresas familiares tienen una influencia muy significativa en la economía global. Aun así, alrededor de 90% no sobrevive la tercera generación".

"De cada 100 empresas, sólo 30 llegan a la segunda generación y de ellas nueve pasan a la tercera. La empresa familiar es problemática por naturaleza", dice Santiago Antognolli, a cargo del programa Empresas Familiares de la Universidad Siglo 21.

DIFÍCIL, PERO NO IMPOSIBLE

"Es un sistema que involucra a varios subsitemas que tienen objetivos distintos: la familia, el socio y el trabajador. El objetivo de la familia es la armonía, la contención emocional; el objetivo del socio es la rentabilidad, y el del trabajador es gestionar la empresa eficientemente. La persona que es familiar, socio y trabaja tiene que atender los tres objetivos, y es muy difícil. ¿Qué priorizo, la armonía entre familiares (suponiendo que algo no vaya bien en la empresa) o que las cosas vayan bien en la empresa?", ejemplifica.

Para el experto en empresas familiares se dan confusiones de roles: en el trabajo se hablan como hermanos y en las reuniones familiares se hablan como socios o colegas. Agrega que "el 61% de los motivos por los cuales el traspaso generacional fracasa se debe a los problemas entre las personas".

La decana de la Facultad de Ciencias Económicas de la UCA, la doctora Alicia Caballero, afirma: "La base de un proceso exitoso en la gestión de la empresa de este tipo es cuán armoniosa sea la familia y cómo logran llevar adelante la convivencia". Como anécdota recuerda como responsable de la valuación de empresas, algunas de ellas familiares, conversaciones entre hermanos sobre temas del pasado, incluso la infancia, y también reproches mutuos.

Un informe de PwC Argentina llamado Empresas familiares recomienda poner en marcha mecanismos para minimizar la rivalidad entre hermanos. "El paso inicial es reconocer que muchos de los hechos que afectan la relación de los hermanos en la empresa se deben a conflictos que tienen su origen en la familia", dice el informe.

También que una cultura familiar compartida basada en el reconocimiento de una raíz común, tradiciones y valores conduce a que los hermanos tengan una relación saludable que fomente una cooperación constructiva.

Cuando la relación entre los hermanos es compleja, la gestión se dificulta. "El origen de la rivalidad entre hermanos es la pugna por el amor de sus padres", dice el abogado Leonardo Glikin, fundador del Consejo Argentino de Planificación Sucesoria y autor de Los hermanos en la empresa de familia. En este libro expresa que la envidia, los celos y la rivalidad se miden con comportamientos agresivos y muchas veces destructivos entre los hermanos. "La envidia es un sentimiento que opera desde los primeros años de vida y se refiere a la relación temprana de la persona con su primer objeto de amor, es decir, en general su madre. Por lo tanto la envidia entre hermanos es una manera de competir por ese amor" dice.

"Cuando hablamos de celos, esto tiene que ver con sentirse desplazado en el amor de los padres, a cuál le dan más bolilla y cuál tiene más aceptación", dice Glikin en diálogo con LA NACION. Esto se traduce en hermanos que se boicotean, que están en desacuerdo en las reuniones de directorio porque tienen temas pendientes para solucionar.

Otro problema también común es, según Eduardo Cucinelli, director del Instituto de Empresa Familiar y Economía Sostenible (Efeso), la desconfianza hacia quien maneja el dinero por parte del que está afuera de la empresa. "Hay hermanos que se llevan bien, que están en armonía, y otros que no. Tienen cosas no habladas, sienten que hay privilegios por parte de los padres hacia quienes trabajan en la empresa. Hay fantasmas y fantasías, y eso causa conflictos que es bueno resolver", dice Cicinelli.

Cuando los hermanos son chicos, son los padres los que regulan estos sentimientos. Recomienda entonces Glikin no estereotipar a los hijos, no encasillarlos: el prolijo, el rebelde, el estudioso, etcétera. "Los otros hijos sienten que si el hermano ya tiene un rol, por ejemplo el creativo, esa es una batalla perdida." Cuando son más grandes y comparten una empresa familiar, en general interviene un consultor.

Efeso divide los conflictos según sus causas, intensidad y gravedad. Hay conflictos pasajeros y crónicos. Estos últimos son los más perjudiciales, producen un desgaste de energía emocional que provoca la pérdida de esperanza en un cambio y desesperanza. También, la resignación, claudicación o acostumbramiento a la situación conflictiva puede derivar en falta de deseo de trabajar con la familia o de convivir en la misma casa, daños emocionales en los vínculos, ruptura de relaciones y hasta pérdida de patrimonio.

Las dificultades de comunicación entre las generaciones, según Efeso, o incluso entre miembros de la misma generación, pueden afectar la eficacia en el trabajo compartido en la empresa, trabar decisiones importantes o postergar proyectos beneficiosos para todos. Lo que no debe suceder es hacer de cuenta que los conflictos no existen; no hablar de ello, lo que hace aumentar el fenómeno; insistir en solucionarlos con los mismos modos que no dieron buenos resultados; creer que a las demás familias empresarias no les pasan cosas parecidas; creer que el tiempo resuelve todo, es decir, un engaño frecuente.

EL CAMINO HACIA EL CONSENSO

Los expertos consideran que el rol del fundador es promover que los hijos aprendan a trabajar en equipo y a compartir intereses comunes. También es preciso que ellos reconozcan y aprecien las habilidades del otro para sacar ventaja de los conocimientos y las destrezas que tiene cada uno.

Para una correcta gestión, PwC recomienda segmentar claramente las áreas de responsabilidad e instrumentar vehículos que garanticen una adecuada comunicación para evitar sospechas y percepciones equivocadas en los miembros de la familia que puedan inducir a conflictos.

La licenciada en Economía Andrea Grobocopatel tiene experiencia propia en el tema de las empresas familiares por ser parte de la compañía especializada en agronegocios Los Grobo, y también como conferencista y asesora en estos temas. "Yo creo que es muy bueno tener las cosas claras", dice Grobocopatel. Propone entonces escribir cuáles son las reglas de juego, cómo se seleccionan los líderes y cómo se elegirán los sucesores. Y señala aquí algunos ejemplos: por mayoría, por consenso o a través de una consultora especializada. Siempre hay que pensar que el patrimonio debe ser manejado por el que tiene las habilidades. Una vez elegido, el líder debe ser acompañado."

PROFESIONALIZAR LA EMPRESA

En general, dice, el fundador le cede el lugar a una persona que él elige, y después la tercera generación se profesionaliza. El camino que recomienda la socia de Los Grobo es la comunicación constante, abierta y fluida. "Es bueno que haya alguno de la familia que siente a los demás a hablar. Cuando se trata de hermanos hay que reforzar la idea de escuchar al otro para poder interpretar qué le pasa, hablar, compartir, comunicarse. Claro que no es fácil." En su caso fue su madre la que asumió ese rol, el de sentarlos a hablar temas tanto profesionales como familiares.

Otro consejo de Andrea Grobocopatel es que es importante que nadie se sienta atado ni obligado a permanecer dentro de una empresa. "Los socios deben tener la libertad de poder vender y salir de la estructura si así lo quieren. Esto también es bueno refrendarlo por escrito, elaborar un protocolo. Si se da una situación difícil, ya hay un protocolo establecido sobre cómo se deben hacer las cosas."

Para ordenar la gestión, Antognolli también recomienda separar los ámbitos y dar lo máximo en cada lugar, ya sea en la empresa cuando se trabaja y con la familia a la hora de cultivar los lazos afectivos.

Caballero, lo mismo que varios consultores, afirma que es muy importante que se haga un protocolo de familia donde se deje por escrito los acuerdos en temas diferentes: quién puede trabajar en la empresa y quién no, cuál será la retribución o cómo se va a estipular. Y lo mismo que Antognolli, tratar de separar los dos mundos, el laboral y el familiar.

Los hermanos sean unidos, sí. Pero la confianza entre ellos se gana día a día, con acciones transparentes y comunicación fluida.

Fuente: http://www.lanacion.com.ar/1776161-secretos-de-familia-los-desafios-de-hermanos-y-socios

Fuente

Sentido de pertenencia en la empresa familiar

Promover el sentimiento psicológico hacia la propiedad, genera comportamientos positivos en las organizaciones, que impactan en el bienestar de la familia y la empresa. 

Una de las mayores motivaciones de un fundador es dejar un legado sólido a sus hijos y futuras generaciones. Pero, ¿qué pasa cuando estas generaciones jóvenes no sienten identificación ni compromiso con su empresa familiar?, ¿Qué pasa cuando al interior de estas empresas las frases más comunes son “Sí, soy accionista de la firma pero siento que esta empresa no es mía… Yo no cuento aquí?”. Ante estas situaciones, algunos fundadores se preguntarían “¿para que construí todo esto si a mis hijos no les interesa? Lo ideal sería que estas empresas contaran con propietarios activos y que estos comportamientos se transmitieran a los más jóvenes.

A través de estos años de investigación en el área de las empresas familiares, he podido observar organizaciones en las cuales sus miembros están comprometidos con el desarrollo y futuro de la empresa, se involucran en las decisiones y, además, contribuyen a forjar un ambiente de armonía familiar. Por otro lado, se encuentran empresas donde la dinámica familiar es disfuncional, el compromiso de sus miembros es escaso, no hay intención de construir un legado y el ciclo negativo que se desarrolla en la familia se transmite en la empresa.

Diferentes investigaciones realizadas me llevaron a entender que estos comportamientos estaban relacionados con sentimientos que estos accionistas tenían frente a su empresa, es decir, ellos podían sentir o no que la empresa era suya y experimentaban o no un sentimiento psicológico hacia la propiedad a través de la posibilidad de ejercer control sobre la empresa, obtener conocimiento de la misma e invertir su tiempo y esfuerzo en ella.

El sentir que “la empresa me pertenece” se manifiesta con mayor claridad en la primera generación, ya que estos fundadores pueden ejercer control sobre su empresa, conocen muy bien el negocio y han invertido su tiempo, esfuerzo y vida en la firma. Y podría decirse que este estado es uno de los factores clave para la sostenibilidad de organizaciones porque genera comportamientos orientados al compromiso, a la satisfacción con el trabajo y a desarrollar acciones orientadas al equilibrio familia-empresa. Pero el conflicto surge cuando este sentimiento no es aceptado por las nuevas generaciones quienes consideran que la empresa es algo lejano a ellos en donde no tienen ninguna responsabilidad como accionistas. Esto permite reflexionar que no siempre el tener la propiedad legal significa sentir la empresa como propia, generando apatía, falta de compromiso y poca satisfacción en el trabajo.

Con este panorama, ¿qué iniciativas se podrían gestionar al interior de las empresas familiares para que sus futuras generaciones se motivaran a aportar en sus empresas? Estudios comparativos entre diferentes países (Colombia-Finlandia) nos permiten obtener respuestas que podemos aplicar para promover en las generaciones más jóvenes este sentimiento sicológico hacia la propiedad:

1) Ejercer el control sobre la empresa. Esto implica formar a los accionistas en sus responsabilidades y en el área en la que participan, además de empoderar a la persona frente a sí misma y a los empleados de la organización. Cuando un accionista siente que está formado para desempeñar un rol y que la organización así lo considera, podrá ejercer sanamente el control sobre su empresa.

2) Obtener conocimiento de su empresa. No se quiere ni se siente como suyo algo que no se conoce. Las empresas familiares deben abrir espacios de interacción en donde las generaciones más jóvenes puedan conocer de una forma agradable su propia empresa y se sientan motivados a aportar responsablemente a su crecimiento. Cuando se crean estos espacios de una manera pacífica, se consolida un clima de confianza familiar que permite a los accionistas aceptar que no se conoce el negocio pero que su intención es obtener conocimiento sobre éste.

3) Invertir tiempo en la empresa. Investigaciones en psicología resaltan que el ser humano considera que algo es suyo cuando ha invertido su tiempo, energía y creatividad en eso. Si en las empresas familiares logramos que estas generaciones jóvenes inviertan, por iniciativa propia, sus ideas y tiempo, se podría activar en ellos este sentimiento sicológico hacia la propiedad. En este punto, fundadores y padres deben ser muy creativos para propiciar espacios que capturen la atención de estas generaciones y les permitan decidir por sí mismos el dar a la empresa lo mejor que tengan.

Es así como el promover este sentimiento sicológico hacia la propiedad, genera comportamientos positivos en las organizaciones que impactan en el bienestar de la familia y la empresa. Vale la pena recordar la frase de Craig y Aronoff (2011): “Una empresa familiar merece tener propietarios que quieran serlo, no aquellos que estén forzados a serlo”.

María Piedad López Vergara,

Ph.D., profesora del área de Política de Empresa y Empresa Familiar de INALDE Business School

Fuente: http://www.portafolio.co/opinion/analisis-el-papel-del-accionista

El crecimiento de la empresa familiar

Es frecuente que sobrestimemos la naturaleza emprendedora de la empresa familiar, ya que existe una errónea idea de que estas empresas permanecen estáticas o no crecen de la forma que lo hacen las empresas públicas, ya que no tienen la necesidad de reportar utilidades a sus socios o inversionistas.

Sin embargo, recordemos que la empresa familiar nace como un proyecto emprendedor del fundador, y si bien es cierto que el principal objetivo no es maximizar el valor de sus acciones, sí lo es el crear un medio de sustento y un patrimonio para su familia.

Es decir, la empresa familiar enfrenta las necesidades financiaras de sus dependientes, cuando su número crece, porque el fundador contrae matrimonio y tiene hijos; debido a ello, la empresa familiar debe generar los recursos suficientes para mantenerlos, sin importar si devengan un salario o perciben algún tipo de dividendo de la empresa.

Por esta razón, fundamentalmente, la empresa familiar se ve obligada a mantener su espíritu emprendedor y generar un crecimiento de la empresa, de otra forma el patrimonio familiar se ve menguado.

A través del tiempo, un alto grado de empresa familiar han adoptado una filosofía emprendedora, sosteniendo su crecimiento e innovación y, por otra parte, manejando los riesgos que enfrentan para mantener el patrimonio de la familia; esto conlleva al desarrollo de nuevos productos, eficiencia en las operaciones y procesos, manejo del capital utilizando nuevas estructuras, así como fuentes de recursos y la planificación eficiente del costo fiscal.

En la empresa familiar es esencial una proactiva y eficiente comunicación a lo largo del proceso de crecimiento; la claridad en la toma de decisiones es una parte fundamental en la sana convivencia entre los miembros de la familia; de manera formal y anticipada deben tomarse decisiones tales como: ¿quién de la familia puede incorporarse a la empresa?, ¿cuál es el perfil que debe tener?, ¿cuál es el nivel o puesto que podrá ocupar?, ¿requiere experiencia previa?, ¿cuál será su percepción?, ¿qué pasaría si ningún miembro de la familia de la segunda generación está interesado en participar en la empresa?, ¿podrá seguir teniendo beneficios?, ¿podrán obtener dinero de la empresa para emprender un nuevo negocio?.

El protocolo familiar es un excelente instrumento para plasmar todos estos acuerdos y decisiones, y fungir como un mecanismo de solución de conflictos.

Un evento importante en la vida de las empresas familiares es la transferencia del mando del fundador a sus hijos, lo cual requiere de un proceso de planeación sucesoria a la siguiente generación, el cual apoya a la empresa a supervivir esa difícil fase y a la familia a reducir los posibles conflictos que se presenten.

Existen diversas situaciones que pueden presentarse en el proceso de la sucesión y que de igual forma deben quedar debidamente clarificados y definidos en forma anticipada, como es el hecho de cómo debe dividirse el patrimonio entre los sucesores de la siguiente generación, sus esposas y sus hijos presentes y futuros. Existen diferentes vehículos para implementar el plan sucesorio como: crear diferentes grupos de control accionario dentro de la o las empresas, establecer copropiedades de bienes, constituir fideicomisos hereditarios, reestructuraciones corporativas, etcétera.

Es fácil reconocer a una empresa familiar exitosa, comúnmente se percibe su cultura emprendedora e innovadora que se ha transferido de generación en generación, distinguiéndose del resto de las empresas por que logran llevar a cabo una sucesión planificada, lo que asegura el patrimonio de las siguientes generaciones.

Fuente: http://www.elfinanciero.com.mx/opinion/el-crecimiento-en-la-empresa-familiar.html

Empresas familiares y consejeros independientes en el directorio

Las empresas familiares españolas tienen un 17% de consejeros independientes, frente al 51% de media de las alemanas, según el estudio 'Prácticas de Gobierno Corporativo de la Empresa Familiar en Europa', elaborado por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE y Russell Reynolds.

Además, el 30% de las empresas familiares españolas no tratan temas estratégicos en el consejo y el 64% se limita a aprobar el plan de estrategia que se les presenta.

El informe se ha elaborado bajo la dirección del profesor Josep Tàpies y tiene la misión de analizar cómo son y cómo trabajan los consejos de administración de las empresas familiares en Alemania, España, Francia e Italia.

Tàpies recomienda a las empresas familiares que los consejeros independientes ganen peso para mejorar la eficacia de sus consejos y obtener un mejor "equilibrio entre tradición, innovación y conocimiento global, multisectorial y multifuncional".

Asimismo, el profesor aconseja mejorar el contenido estratégico de la agenda del consejo, ya que el 28% de las empresas españolas no trata temas como la competencia, la situación del sector y las tendencias del mercado.

En su opinión, los consejos tienen que recibir la información de las reuniones con más antelación. El estudio revela que aunque el 69% de los consejos españoles se definen como "decisorios" y sus consejeros son los que más se reúnen (6,9 reuniones al año), son también los que reciben la información con menos tiempo y tienen menos relación formal con el comité de dirección.

Para Tàpies, es el consejo el que debe marcar las grandes líneas estratégicas. Por ello, en su opinión es recomendable que el consejo marque unas líneas generales para luego debatir y refrendar la propuesta elaborada por el equipo directivo con su consejero delegado como portavoz.

Por último, el profesor recomienda preparar las sucesiones con más tiempo, ya que en España solo el 32% de las empresas asumen la planificación de la sucesión con tiempo como una responsabilidad del consejo.

Fuente: https://es.finance.yahoo.com/noticias/empresas-familiares-españolas-17-consejeros-independientes-frente-51-155545454--sector.html

Nutella, producto de una empresa familiar. Fallece su creador,

Michele Ferrero, creador de Nutella y propietario de un grupo confitero italiano del mismo nombre, falleció este sábado a los 89 años en Montecarlo tras meses de enfermedad, anunciaron fuentes de la empresa citadas por la prensa.

Considerado el hombre más rico de Italia, con un patrimonio cifrado en 23.000 millones de dólares por el índice Bloomberg, Ferrero incluía en su grupo los chocolates Ferrero Rocher y los huevos Kinder.

El presidente de Italia, Sergio Mattarella, envió un telegrama a la familia en el que afirma que recibió con emoción la muerte de Michele Ferrero, de quien reconoce su "raza de empresario, conocido y apreciado en Italia y en el extranjero".

Según un comunicado divulgado en la web de la presidencia italiana, Ferrero fue "durante muchos años una figura destacada de la industria italiana, su gestión para mantener el ritmo de los tiempos gracias productos innovadores y de su duro trabajo y reservado".

Además, el presidente subraya que "Italia recuerda con gratitud por la labor de apoyo y promoción de la cultura".

El anuncio del fallecimiento de Ferrero lo hizo la misma empresa Alba, donde se celebrará el funeral aunque no anunció la fecha. La empresa es uno de los mayores grupos confiteros del mundo, presente en 53 países con más de 34.000 empleados. 

CON PUÑO DE HIERRO

Michele comenzó a trabajar en la empresa familiar de chocolates a los 20 años y asumió la dirección de la empresa a la muerte de su padre, en 1949, punto de partida de una carrera que le llevó a ser el hombre más rico de Italia y el 29º del mundo (23.400 millones de dólares en 2014, según la revista 'Forbes').

El empresario era conocido por dirigir Ferrero con un puño de hierro, pero también era querido por los habitantes de Alba porque contribuía a la comunidad y por los empleados debido a las generosas condiciones de trabajo en la empresa.

Michele cedió la gestión de la empresa a sus hijos Pietro y Giovanni Ferrero en 1997, pero Pietro falleció en 2011 por un paro cardíaco durante un viaje al proyecto social de Ferrero en Sudáfrica.

Fuente: http://www.huffingtonpost.es/2015/02/15/muere-michele-ferrero_n_6686798.html

Herederos que no quieren ser sucesores en la empresa familiar.

Un cambio de paradigma, hasta hace poco, relegado sólo a grandes firmas, se gesta entre las pymes familiares: el de los herederos que no quieren ser sucesores porque prefieren desarrollar su propio camino profesional. "Hoy, los hijos les dicen a sus padres ‘este es tu proyecto, no el mío’", observa Paula Molinari, al frente de la consultora Whalecom. El hecho ocurre y es cada vez más habitual, aunque, todavía, se hable poco de ello. "El hijo del fundador de una firma es un excelente cantante y se proyecta haciendo carrera en Europa", ilustra el consultor Jorge Hambra, director del Club Argentino de Negocios de Familia. No obstante, en calidad de accionista por herencia, en el futuro, el joven tendrá que recibir informes de gestión, participar de una junta de accionistas y controlar que la empresa no sea vaciada. O venderla. 

"Es posible, y hasta necesario, que los miembros de la nueva generación que no estén en el día a día se integren a instancias de la dirección para cuidar los intereses", comenta el abogado Leonardo Glikin, fundador del estudio CAPS Empresa & Familia y autor de Los hermanos en la empresa de familia. Para hacerlo, los futuros herederos pueden formarse para ser buenos accionistas. "Tratamos de que pasen un tiempo conociendo el manejo de la empresa para que, el día de mañana, cuando la vean desde afuera, sepan lo que sucede. Van a ser los que examinarán a quienes gestionan", dice Hambra.

La formación de un gobierno corporativo ayuda a organizarse. A saber: no confundir directorio con consejo de accionistas ni con estructura gerencial (ver recuadro). "Cuando los herederos no quieren hacerse cargo de la gestión diaria, no hay modo de obligarlos. Se recomienda, en estos casos, que no formen parte del directorio porque desvirtuaría su rol, que es el de dirigir: para eso, hace falta tiempo, ganas y vocación", sugiere Diego Ghidini, director de la consultora Ghidini Rodil.

Los protagonistas

María Gabriela Díaz es abogada. En los ‘70, su padre fundó Botonera Cordobesa en la capital provincial. Luego, adquirió Sarquis & Sepag. Entre las dos firmas, trabajan 60 empleados y colaboradores. Sus dos hermanas se desempeñan en la empresa familiar. Ella, en cambio, hace 18 años partió a Arroyito, donde comanda, con otros socios, el estudio Díaz, Acosta, Fabre & Asoc. Hace un tiempo, su padre decidió cederles las acciones. "Una de mis hermanas preside el directorio y me convocó a colaborar. Me fui involucrando en las decisiones", comenta.

Sin embargo, Díaz no quiere dejar su emprendimiento. Para encontrar el equilibrio, optó por delegar funciones en sus socios. A la empresa familiar, acude una vez por semana para participar de reuniones. "Tengo 45 años. No voy a aprender ahora a vender botones pero sí puedo dar mi aporte", señala. Y lo hace.

Andrea Grobocopatel, presidenta de Fundación Liderazgos y Organizaciones Responsables, alienta: "Los dueños que no quieren ser ejecutivos tienen que tratar de estar en el directorio o exigir asambleas en las que se demuestre qué se está haciendo. Para ser un buen accionista, hay que pedir informes anuales. O, mejor aún, semestrales".

Enrique Ribatto Crespo preside Mercomax, distribuidora de repuestos y accesorios para motos, creada hace 20 años. "Somos cuatro hermanos y un socio no hermano, cuatro de los cuales somos directores Ejecutivos. Tenemos una segunda línea profesional, con 11 personas, que capacitamos para ser más directores y menos ejecutivos y corrernos del día a día", señala.

Hacerlo les permitirá ver el negocio desde arriba y, a su vez, disfrutar de más momentos de ocio. "Siempre tuvimos en claro la diferencia entre ser accionista, director y gerente. Y es algo que saben los herederos. Y, más allá de que algún sobrino está en la segunda línea, llegó por profesional". Periódicamente, hacen dos reuniones: "Entre los directores ejecutivos, donde nos preguntamos qué queremos hacer; y con los gerentes, donde vemos cómo lo podemos hacer", explica.

En tránsito

Cuando se habla de sucesión, se abre un abanico de riesgos para la superviviencia de toda firma. En estos casos, se suma otro elemento: "Qué rol ocupa el heredero que no quiere ser sucesor y cómo hacer para que la empresa siga funcionando. Quienes toman más conciencia de esto, a veces, son las firmas grandes que tienen canales de venta o abastecimiento pyme. Por ejemplo, una compañía de seguros colombiana, cuyos comercializadores son 150 pymes. Como el 20% de los productores venden el 80% de los seguros, la firma estaba preocupada por la continuación de las empresas familiares con las que trabaja. Entonces, realizó un taller para los dueños de las firmas productoras", dice Molinari.

José, Magdalena y Marcelo Randazzo comparten la sociedad del Grupo Randazzo. En los últimos dos años, desarrollaron un protocolo. "Buscamos profesionales ajenos a la familia para que nos sucedan porque la segunda generación aún no está preparada para tomar el control", asegura José Randazzo, director del grupo automotriz. Los accionistas buscan tener más tiempo libre para abocarse a su fundación para deportistas amateurs, en La Plata, y al desarrollo de potenciales nuevos negocios. "El protocolo es clave para que Randazzo siga existiendo con la familia dentro o fuera de la gestión", resume el ejecutivo con 370 empleados.

La asamblea de accionistas, que se reúne anualmente, y una junta de accionistas para controlar al CEO, son parte del programa. Hoy, hay auditorías y control interno. A su vez, al momento de correrse, el control será mensual o trimestral, a través de la junta.

En el caso de que los integrantes de la segunda generación quieran trabajar en el día a día de la firma, el protocolo definió con qué condiciones pueden hacerlo.

Apuntar a terceros

La tercera generación de la familia Caporaso transita el proceso de ceder la gestión diaria de Establecimientos Caporaso, con la que vende mobiliario para oficinas desde 1922, a un managment profesionalizado no miembro del clan. Jorge Caporaso, de la segunda generación, retiene el 35% de la empresa; sus hijos, Alejo y Victoria, se reparten el 33% y 30%, respectivamente. Mientras que la madre de los últimos tiene el 1%, al igual que su cuñada.

Alejo, nieto del fundador, preside el directorio y es el punto de contacto con Carlos Lavignolle, gerente General de la empresa. Lavignolle ingresó en 2014. Busca profesionalizarla y permitir que los familiares den un paso al costado en la gestión diaria.

Lavignolle llegó a la firma a través de relaciones comerciales que forjó con Caporaso. El control de su gestión se hace de modo informal a diario y, a su vez, mensualmente, en la reunión de directorio donde se repasan objetivos y logros.

Lavignolle trabajó en el sector financiero y tuvo su primera experiencia en una pyme familiar como gerente de Agroaceitunera, dueña de la marca Nucete. Eso se forjó a través de dos canales: fue compañero de estudios de Miguel Nucete, hijo del dueño de la firma, y desarrolló una relación comercial como gerente de una sucursal bancaria, donde tenía como cliente a Agroaceitunera que, en los ‘90, ya contaba con un gerente General que no pertenecía a la familia Nucete.

"Lo auditábamos. Él lideraba el día a día, pero nosotros aprobábamos los proyectos centrales", indica Miguel Nucete, hoy a cargo de Quesos Adrianita. Las reuniones de directorio eran bimestrales, con la participación de su padre y hermanos. "Esa gerencia profesional duró 13 años y cada uno pudo dedicarse a lo que quería hacer", agrega. En 2008, los principales accionistas decidieron separar en dos la sociedad.

Más del 60% de los fundadores de pymes considera instalar un CEO, según una encuesta realizada por el consultor Atilio Penna. ¿Las razones? El cansancio del dueño, la necesidad de reestructurar la organización y las ganas de dedicarse a la dirección de nuevos negocios o proyectos.

Otro caso es el Corven, firma dedicada al negocio de motos y autopartes, entre otros sectores . "La empresa creció hace más de 40 años con mi papá. Luego, se hizo cargo mi mamá y, después, mi hermano Leandro y yo. Mi hermano Martín también participó en la dirección", dice Patricia Iraola.

"Al diversificar los negocios y crecer aceleradamente (pasó de emplear a 46 personas en el ‘99 a casi 500 hoy), obligó a pensar en gerencias generales para cada unidad. "No era viable que Leandro estuviera como gerente General de cada negocio. Empezamos a ver a la firma como un grupo de empresas, consolidadas con un CEO, que es Leandro".

Corven transita la etapa de "despegue del dueño". "Empezamos a armar un protocolo para establecer pautas. Estamos trabajando con tres niveles de reuniones: de accionistas, de directorio o consejo asesor (el directorio formal lo vamos a seguir manteniendo en la familia y vamos a hacer un consejo formal con asesores externos) y el comité ejecutivo, que reúne a todos", sostiene.

Iraola, licenciada en Administración, trabaja desde su hogar y está a cargo de Family Office. "Manejo negocios de los accionistas que no están dentro de la operación de la empresa madre. Estoy a cargo de inversiones inmobiliarias, libros legales, marcas y participo en el start-up cuando hay una nuevo proyecto. A medida que crece, comienzo a despegarme. Y participo, también, en el Comité de Auditoría Interna y de Planificación Impositiva, entre otros. Sigo temas de la operación pero sin estar operativa", dice. Las reuniones del comité ejecutivo son mensuales; las de directorio las están haciendo bimestralmente (con la idea de llevarlas a ser trimestrales) y las de accionistas, semestrales.

Su hermano Martín estuvo al frente del área Comercial de Corven para el mercado interno y a cargo de la unidad de negocios de Sadar. "Tiene otros proyectos personales y participa de las reuniones de accionistas y de directorio, pero no está más en el comité ejecutivo".

Iraola es madre. La mayor de sus hijos tiene 14 años. "Hay que dejarlos hacer lo que quieran, seguir su vocación. Pero hay que darles las herramientas básicas para poder estar en la mesa de accionistas y directorio y poder manejar el negocio, sin obligarlos a estar a cargo", concluye

Fuente: http://www.cronista.com/pyme/Herederos-que-no-quieren-ser-sucesores-20150205-0017.html

Empresas Familiares Argentinas estudiadas por Universidades de EEUU. La Martina.

En 2015 la marca argentina ligada al polo La Martina cumplirá 30 años de historia, desde aquel primer momento en que Lando Simonetti creó el sello que hoy viste a los equipos que juegan en más de 100 torneos a nivel global. 

Para celebrar esta ocasión, la empresa planea realizar en el segundo semestre del año eventos en distintas ciudades del mundo, entre los que se destacará una gran fiesta enmarcada en la edición de junio de la principal feria de moda masculina europea, Pitti Uomo. Además la marca lanzará en la Argentina una colección cápsula conmemorativa por sus primeras tres décadas. 

Sin embargo, el puntapié inicial de esta celebración será coincidentemente un evento que poco tiene que ver con el mundo del polo o el de la moda: La Martina se transformará oficialmente en un caso de estudio de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.

"La Martina, como caso de estudio, es muy rico. Es un proyecto que inicia como un emprendimiento de una pasión, como es el polo en la vida de Lando Simonetti. Pero llegó un momento en el que la demanda y la exposición eran tan grandes, que pasó a ser una empresa. Y después de 30 años, sigue funcionando en el día a día con el involucramiento de su fundador y de su mujer, como principal responsable de los diseños, y los hijos de ambos, que se incorporaron en diferentes funciones directivas", consideró Ignacio Archain, Director de La Martina.

Un equipo de investigadores de la prestigiosa casa de altos estudios de Boston pasó un añoanalizando la trayectoria de la compañía de indumentaria.

"El primer contacto fue informal, nos consultaron sobre nuestro potencial interés en ser parte de un caso de estudio. A continuación iniciamos charlas formales donde brindamos información sobre la empresa, analizando desde la historia a los planes futuros que tenemos. En este proceso fue que se interesaron en el potencial del caso de estudio y definimos enfocar el mismo a un caso de marketing y estrategia", recordó Archain.

El ejecutivo aseguró que el equipo de Harvard realizó un análisis de datos de la compañía, complementado con entrevistas personales y virtuales con las autoridades de distintas áreas de la firma de indumentaria y equipamiento de polo. "Invitamos incluso a los investigadores a que conozcan el deporte y nuestros locales para comprender la empresa en detalle. Fue realmente interesante para nosotros el enfoque que ellos tenían de nuestra empresa", añadió.

Tras el armado y redacción del caso, el 20 de febrero los investigadores presentarán oficialmente el trabajo ante un extenso grupo de alumnos de la universidad, junto a Lando Simonetti.

¿Qué pueden aprender los universitarios norteamericanos de La Martina? El caso abarca temas de estrategia, visión, liderazgo, marketing y "sports business".

Otra de las áreas de interés, según comentó Archain a este medio, es la estrategia de largo plazo implementada por la alta dirección de La Martina, que le permitió consolidarse y expandirse globalmente incluso "en un país en el que ha habido muchos cambios y variables económicas durante estos años".

El caso, informó la marca, es hasta el momento exclusivo para los estudiantes y miembros de la comunidad de Harvard Business School. Sin embargo, el mismo versa sobre la trayectoria de una empresa familiar que logró desarrollar una estrategia de crecimiento y globalización a la par del desarrollo del polo como negocio a nivel mundial.

Se trata de "como una empresa familiar argentina ha trascendido de un pequeño proyecto de equipamiento de polo artesanal capitalizando las raíces del autentico deporte del polo a una marca global que sigue firme en su ADN, sinónimo de un estilo de vida que hoy está presente en más de 50 países, 85 locales exclusivos y en más de 100 torneos de polo alrededor del mundo", añadieron desde la firma.

En este desarrollo, La Martina contó además con un ingrediente adicional, que fue su origen argentino. El país es reconocido como el que tiene los mejores jugadores y caballos de polo del mundo, por lo cual los consumidores asocian esta herencia con el equipamiento de La Martina.

Contó además con una "vidriera" privilegiada, la final del campeonato local más importante, el Abierto Argentino de Polo, que se juega en la "Catedral" de Palermo cada mes de noviembre, y es comparado con los eventos deportivos más importantes del mundo, como la final de Rolland Garros en Francia o la de la Fórmula Uno en Mónaco. La marca supo capitalizar sobre esta prestigiosa base.

Un capítulo aparte serán las recientes asociaciones estratégicas que supo construir la compañía, como la colección de indumentaria y equipamiento realizada junto a la automotriz italiana de lujo Maserati, o el vínculo que mantiene con la Federación Internacional de Polo, de la cual los fundadores de la marca son embajadores.

Emergentes, en buena compañía

La Martina tiene vínculos con diversas universidades del mundo, sobre todo por vestir a aquellas que cuentan con equipos de polo, incluida la de Harvard.

"Tenemos una relación con Harvard Business School de más de de 10 años. Somos los proveedores oficiales de equipamiento técnico de polo de los equipos masculinos como femeninos, y promocionamos el deporte en las principales universidades de USA y Europa. Justamente, a principio de enero, ambos equipos estuvieron en Buenos Aires, y fueron recibidos y agasajados por La Martina en La Casona, el emblemático local de marca en el barrio de Belgrano", contó Archain.

Por otra parte, el año pasado Simonetti fue invitado por una de las escuelas de negocios más importantes del Reino Unido, London Business School, para participar como orador en el Latin American Business Forum.

Estos contactos académicos, además de ser un sello de prestigio, pueden ser una arista abierta de nuevos negocios. "Somos de la idea que estas experiencias suman mucho a la marca y su reconocimiento en nuevos mercados, aunque no vemos un impacto inmediato en el negocio de la firma" por el desarrollo de este caso de estudio, dijo Archain.

"Sí valoramos que miles de estudiantes de las mejores universidades, no sólo Harvard, conozcan la empresa desde otro enfoque. Harvard Business School es una de las universidades más reconocidas del mundo, y donde estudian futuros empresarios con quienes seguramente podamos realizar negocios en el futuro", añadió acerca de la institución que recientemente fue elegida como la academia con la mejor maestría en administración de empresas (MBA, por sus siglas en inglés) por tercer año consecutivo.

No obstante, La Martina no es la única empresa local que atrapó el ojo de los catedráticos internacionales. Por caso, la cadena gastronómica Café Martínez, es estudiada tanto en la Argentina como en Estados Unidos por ser una marca que logró amplio crecimiento sin haber realizado nunca publicidad y en un mercado con fuerte competencia.

"Si bien teníamos casos de estudio, eran todos extranjeros. Siempre tuve la asignatura pendiente de encontrar un ejemplo local", afirmó Eduardo Laveglia, titular del trabajo desarrollado en la Universidad de El Salvador, donde se desempeña como director del MBA y del Posgrado en Marketing, así como en el MBA en Marketing Management de la State University de New York.

También la firma argentina de software, Calipso, resultó de interés para el Observatorio de Empresas de la Universidad de Neuchâtel (Suiza) y se convirtió en 2012 en caso de estudio. El documento fue traducido al inglés, el español y el francés.

Según dijo entonces el presidente de la empresa, Pablo Iacub, a este medio, el caso fue desarrollado "para que los estudiantes comprendan la fuerte relación que existe entre el desarrollo de la estrategia de negocios y la protección de los activos intangibles".

La lenta pero constante proliferación de casos de estudio de compañías latinoamericanas se inscribe en una tendencia mayor que de a poco se abre paso en el campo de la educación superior.

"Los países emergentes representan un gran desafío para las escuelas americanas y europeas, ya que los obliga a preparar directivos para gestionar culturas y valores más inciertos y enigmáticos", reflexionó Pedro Frías, director del MBA de la Escuela de Administración y Negocios de la Universidad de San Andrés (UdeSA)

Si históricamente fueron siempre las escuelas anglosajonas las exaltadas como la "meca" de donde surgían las respuestas correctas a las problemáticas de negocios, el avance de los países emergentes tanto en la economía como en la política global, así como la caída de los paradigmas clásicos con la crisis económica internacional ocurrida en 2008, generaron un cambio de eje del cual se están viendo ahora los resultados.

"Más que un fenómeno puntual, este interés responde a las crecientes necesidades de investigar y producir conocimientos globales. A través de este tipo de estudios de casos, buscan ser más atractivos para los directivos y empresas que tienen que actuar en entornos diversos, desde lo macro y también desde lo micro", detalló el docente de UdeSA .

Por otra parte, agregó, "para los alumnos es imprescindible estudiar y comprender los desafíos que la globalización conlleva. La producción de casos que permitan discutir y aprender sobre distintas realidades del mundo de los negocios es un medio muy útil para este propósito".

En este sentido, dijo Frías, es que "muchos profesores de estas escuelas son incentivados para estudiar casos de empresas en otras latitudes".

Fuente: http://www.iprofesional.com/notas/205256-La-Martina-cumple-30-y-se-convierte-en-caso-de-estudio-en-Harvard