Protocolo Empresa Familiar: Claves

A partir de un estudio de mercado que realizamos para identificar cuáles son los temas de gestión que más preocupan a las empresas rurales, obtuvimos un dato inesperado: el tercer tema en importancia resultó ser la gestión de la Empresa Familiar (EF). Decidimos profundizar el estudio y encontramos el siguiente cuadro: aproximadamente el 90% de las empresas rurales son EF, casi todas indicaban reconocer la importancia de la buena gestión de los “asuntos de familia” en el éxito de la empresa, pero menos del 15% había elaborado un Protocolo Familiar (PF) para ayudarse en esos asuntos.

Muchas veces se hace difícil hablar de ciertos asuntos patrimoniales dentro de la familia y por lo tanto el tema tiende a postergarse. En tanto las cosas de la EF van bien, no hay razones para afrontar las dificultades de la tarea y cuando las cosas empiezan a ir mal “ya es demasiado tarde” para lograr acuerdos en la familia que “no está de humor” para discusiones.

Esta trampa lógica ha alcanzado a muchísimas empresas familiares que se han “mancado” en el proceso. En cambio las familias que superaron el bloqueo han logrado establecer “en tiempos de paz” las bases y acuerdos necesarios para encauzar la resolución de conflictos que con seguridad sobrevendrán con el tiempo. Definitivamente, estas familias están mejor preparadas para afrontar el futuro. 

Cinco características necesaria de una familia con Empresa Familiar:

• Tienen una cultura instalada de comunicación clara y abiertamente sobre los temas importantes de la EF. 

• La mayoría de sus miembros entienden el valor y la utilidad del PF como instrumento de gestión. 

• Cuentan con líderes familiares convencidos de la necesidad de ponerse a trabajar y de convencer a los más “remisos”.  

• Supieron aprovechar tiempos de bonanza y de relativa calma familiar. 

• Contaron con algún asesor o persona allegada que les sirvió de conductor en la tarea de elaboración. 

Consejos para establecer un Protocolo Familiar

• Lograr consenso familiar: identificar figuras de autoridad: es muy importante lograr que las personas de mayor autoridad e influencia en la familia estén convencidas de las ventajas de elaborar un PF para que ellos a su vez convenzan a los demás.       

2. Evitar épocas donde hay luchas por el poder: el PF familiar se elabora para dar un cauce de solución a los naturales conflictos y diferencias que hay en la familia. Si los conflictos están desatados es muy difícil lograr un clima lo suficientemente razonable para acordar.     

3. Empezar por temas de menor conflictividad y bien prácticos: empezar por los temas más inmediatos y sencillos de acordar sobre los cuales la familia pueda construir consensos y probar que es factible y positivo sentarse a conversar. 

4. Recordar que es más importante el proceso que el documento final: el proceso de elaboración de los temas del PF va a manifestar los diferentes puntos de vista e intereses de cada miembro familiar. El resultado final del PF es un documento que compromete a los miembros, pero la calidad de ese documento depende de la amplitud y apertura que hubo antes en el proceso de elaboración. 

5. Evaluar la necesidad de una ayuda profesional externa: es muy probable que la familia no cuente con la experiencia necesaria o no tenga las “figuras de autoridad” que permitan una participación equilibrada y razonable de sus miembros. En esos casos es conveniente hacer participar a terceros capacitados para facilitar y moderar la tarea. 

6. Hacer un mapa de resistencias, quién y por qué: debe hacerse el mayor esfuerzo de inclusión posible para lo cual es necesario un entendimiento del quién y del porqué de las resistencias. Ignorar las resistencias es inútil y muy peligroso, es más inteligente reconocerlas y trabajar sobre sus razones. 

Fuente: http://infocampo.com.ar/nota/campo/81013/claves-para-un-buen-protocolo-familiar

La empresa familiar crea la mitad del empleo en España

La empresa familiar tiene un fuerte presencia en el tejido productivo en España. Ahora, el Instituto Nacional de Estadística (INE) ofrece una primera aproximación oficial a sus principales características. Según el estudio piloto del INE, publicado ayer, prácticamente la mitad de los empleados españoles (49,9%) trabaja en una empresa familiar. Este tipo de negocios –incluido los que llevan a cabo los autónomos– supone el 82,8% del total de las empresas que funcionan en toda España.

Si se atiende a la facturación, casi cuatro de cada diez euros (38%) proceden de las empresas familiares. Obviamente, este tipo de iniciativas tiene especial preponderancia en las empresas de dimensiones más pequeñas. Entre las de menos de diez trabajadores representan el 84.1% del total de negocios, aglutina el 79% del empleo y el 58% del volumen de negocio. En el otro extremo, entre las empresas de más de mil empleados supone alrededor del 20% de las firmas y de los ocupados, mientras que aglutina el 15% de la facturación.

Por actividad, destaca el peso en los negocios de transporte y hostelería, donde en torno a nueve de cada diez son empresas familiares –en concreto, el 90,6% y el 86,2%–. Tanto la facturación más alta como el empleo generado más elevado se registra en el castigado sector de la construcción. A pesar del estallido de la burbuja inmobiliaria, ocho de cada diez empresas dedicadas a la construcción son familiares y acumula el 63% de la facturación del sector así como el 68,5% de los trabajadores. Transporte y hostelería y comercio tienen un comportamiento similar en lo que respecta al empleo, mientras que en la industria y otro tipo de servicios la presencia de las empresas no es mayoritaria: dan trabajo al 47,5% y el 37,9% de los ocupados, respectivamente.

La nueva estadística da idea de la heterogeneidad de la empresa familiar también a nivel territorial. Son más del 88%
de los distintos actores del tejido productivo en Canarias, frente a algo menos del 77% en Madrid. Catalunya, con un 82,6% se sitúa muy cerca de la media. Las
mayores diferencias se dan el peso de la facturación –desde un 69% en Baleares a un 20% en Madrid–.

Tal y como explica el INE, este estudio cualitativo es “una primera aproximación al fenómeno de la empresa familiar, del que no existe ninguna estadística oficial en nuestro país”. Los datos de este estudio piloto, basado en la muestra de 7.062 empresas que ya participan en la encuesta de Confianza Empresarial, están en línea con el informe presentado a principios de este año por el Instituto de Empresa Familiar (IEF). Dicho estudio destacaba la necesidad de internacionalizar los negocios y de aumentar el tamaño de los mismos para hacer frente con más recursos a las situaciones adversas.

Según el informe del IEF, el tamaño medio de las empresas familiares en España es de 28,8 empleados, y tienen una antigüedad media de 33 años, destacando diez de ellas que son centenarias. La mayoría de las empresas tienen un ámbito de mercados nacional o regional y sólo el 11,3% de las ventas procede del exterior. El censo realizado por el IEF llegó a contabilizar 1.084.617 de compañías familiares (el 89% del total de sociedades anónimas y limitadas), 215.146 en Madrid y en Catalu-nya, otras 207.793.

Fuente: http://www.lavanguardia.com/economia/20160713/403156072390/empresas-familiares-crean-mitad-empleo-espana.html

Cinco desafíos Pymes para sobrevivir

Los microempresarios no deben bajar la guardia y más bien deben poner atención, como mínimo, a cinco retos que deben superar para mantenerse en el mercado nacional.

Guillermo Varela, director ejecutivo de la Asociación GS Uno Costa Rica, asegura que es un buen momento para que las casi 30.000 pymes del país tomen conciencia de la importancia para su rentabilidad de algunos aspectos que se suelen dejar de lado. 

GS Uno es una organización dedicada a ofrecer capacitación en estándares internacionales y mejora continua a pymes.

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Varela dijo que es preocupante que las 20.000 microempresas existentes son más vulnerables a errores o descuidos por parte de sus emprendedores. 

En los últimos cinco años, unas 30.000 pymes se registraron como inactivas. Para Varela eso puede significar la falta de acción en una o más de las áreas claves, en especial porque muchas son de subsistencia y lo conveniente es transformarse en una empresa que pueda generar ingresos, ganancias y crecimiento, con objetivos  a mediano y largo plazo.

Por eso, para mantenerse con éxito en el mercado, atienda a estos cinco retos:

1. Identificar el nicho correcto para ingresar al mercado

El secreto está en conocer muy bien ese sector del mercado a quien se va a dirigir. Esto se puede hacer mediante un ejercicio tan sencillo como visitar un punto de venta potencial  para el producto y hacer un breve análisis: 

- ¿Cuál es la categoría de producto en la que me moveré?

- ¿Cuáles son las características de esos otros productos?

- ¿Quiénes lo compran?

- ¿Cómo es su presentación?

- ¿Cuál es la negociación a la que llegó con el detallista?

2. Entender a la competencia. 

Es importante entender qué han hecho los competidores para llegar donde se encuentran. Además, debe estar en constante monitoreo de los pasos que dan. 

La estrategia es entender cómo ellos pueden ayudar indirectamente a mejorar la rentabilidad de su negocio. 

3. Considerar costos logísticos. 

La logística no es un término técnico ni que se aplique solo a las grandes empresas. Pero sí es un factor que puede llevar a la ruina a cualquier negocio.

Comprende todos los costos productivos, empaque, almacenamiento, transporte, distribución (en dos vías: lo que se debe invertir para hacer llegar los productos al punto de venta y  el costo de retorno ya sea por daño, vencimiento o no venta) y las promociones y descuentos.

4. Disponer de un flujo de caja sólido. 

Significa que la pyme debe tener un fondo sólido de efectivo para enfrentar compromisos de por lo menos los primeros tres meses, ya que muchos clientes pagan a 60 o 90 días. 

Durante todo ese tiempo su empresa debe hacer frente al pago de planillas y gastos administrativos, por lo que no puede depender de los ingresos por ventas en esos lapsos que sus clientes no le han pagado.

5. Mantener alianzas colaborativas estratégicas. 

La idea es tener un apoyo estratégico con varios participantes de la cadena de comercialización. 

Se pueden enfocar desde el proceso productivo para generar volumen, complementarse con otros productores y hasta construir relaciones positivas de mutuo beneficio con distribuidores mayoristas y detallistas. 

Fuente: 

http://www.elfinancierocr.com/pymes/retos-deben-superar-mantenerse-mercado_0_972502751.html

Cambio Generacional: Claves

A nivel mundial, solo el 30% de las empresas familiares pasan de la primera a la segunda generación y entre el 7% y el 10% a la tercera, por lo que expertos en este sector brindaron algunas claves para consolidar la evolución propia de una empresa donde los mandos gerenciales están copados por integrantes de una misma familia.

Roberto Bazán y Juan Poggi Castellá son consultores internacionales, que brindaron recientemente conferencias magistrales en Paraguay sobre las empresas y holding de propiedad familiar. Dentro de los desafíos para aumentar la sustentabilidad generacional en las compañías o pymes manejadas por familias, brindaron algunos factores y claves para asegurar una normal evolución en la cúpula empresarial, desde los padres a los hijos y a los nietos.

La primera clave es lo que Bazán llama el “autorreconocimiento de la calidad de empresa de familia”, porque si no se reconoce la tipificación particular de estas organizaciones, podría pensarse que las soluciones habituales son las mismas que otras empresas no familiares. Es fundamental, para el experto, que el cambio generacional se maneje como hecho estratégico, no cronológico, así hay previsión en las decisiones a ser tomadas.

El segundo factor mencionado hace referencia a lo que muchos llaman “el retiro” de los veteranos para dar paso a las nuevas generaciones. Bazán prefiere no utilizar ese término, ya que los mayores no tienen por qué retirarse, sino solo cambiar el rol y dar un paso adelante, no desvincularse definitivamente. A su criterio, las decisiones de los nuevos deben contener mayor profesionalidad, nuevas ideas y mayor interés en la empresa.

La tercera clave hace referencia a la anticipación de los hechos obvios. Bazán manifiesta que todos envejecemos y naturalmente los fundadores y pioneros dejarán de existir alguna vez; al tiempo de que los nuevos integrantes aumentan a medida que pasa el tiempo. “Paradójicamente, el tamaño de la empresa no aumenta al mismo ritmo que el de la familia. Por eso hay que trabajar desde lo estratégico, con una previsión patrimonial para evitar inconvenientes en las cuestiones sucesorias”, destacan los expertos.

Existe un cuarto factor citado, que está relacionado a la “propiedad emocional”, enriquecida desde el ejemplo y los valores que los más experimentados inculquen a las generaciones nuevas, para que el desempeño de cada uno en la empresa no constituya una mera obligación a la hora de trabajar, sino que sientan el cariño propio por su organización familiar.

“Lo recomendable es que cuando la empresa llega a la tercera o cuarta generación se busque mayor profesionalización, incluso con terceras personas ajenas a la familia, ocupándose también de los mandos gerenciales, sin que el entorno familiar pierda el control corporativo”, sostiene Bazán.

Buscar el consenso y evitar la votación es otro de los parámetros recomendables, en el sentido de que no todos piensen lo mismo siempre, sino que apoyen la misma idea, aunque inicialmente exista disidencia, pero por el bien de la empresa. Los expertos brindan dos tips fundamentales: mostrar actitud de estar dispuestos a ceder y, por otro lado, tener suficiente capacidad para convencer, pero con hechos concretos.

Fuente: http://www.ultimahora.com/empresa-familiar-las-claves-cambios-generacionales-n997140.html

Hijos, administración o gestión en la Empresa Familiar.

Durante abril se celebraron muchas juntas de accionistas de sociedades anónimas y leímos en los diarios que varias importantes empresas que cotizan en Bolsa -y cuya propiedad es controlada por familias empresarias- habían incorporado a sus hijos en los directorios. ¿Es recomendable que los hijos participen en los directorios? ¿Es bueno que estén en la gestión? Vamos por partes.

Que los hijos sean directores en las empresas que controlan sus familias no tiene nada de malo, al contrario, es parte de la sucesión natural y búsqueda de la necesaria continuidad de una familia empresaria. Pero cuando esos hijos son muy jóvenes (menos de 35 años) y no han tenido suficiente experiencia en la gestión de esas empresas u otras de similar tamaño o nivel de profesionalización, sí puede ser un problema y, en general, no es recomendable.

Si esos hijos son directores de las empresas controladas por sus familias y, al mismo tiempo, ejecutivos de otras empresas, está bien. El problema es cuando su único trabajo es ser directores a muy temprana edad y sólo se dedican a eso. Un joven de menos de 35 años necesita generar pasión por su trabajo, sentir adrenalina en lo que hace y siendo sólo miembro de un directorio en que se toman grandes decisiones y se controla la gestión, no se siente esa pasión y esa adrenalina. Peor aún, al no trabajar en un puesto de línea y no tener que liderar personas ni reportar resultados a un superior, no se consiguen logros personales, lo que incide en una menor autoestima y confianza en sus propias capacidades. Sin duda el directorio puede conseguir logros, pero serán logros colectivos y en conjunto con la gerencia. En suma, hijos muy jóvenes que sólo ocupan posiciones en directorios y no tienen trabajos ejecutivos serán, muy probablemente, hijos con poca motivación, inseguros y con baja autoestima.

¿Cómo preparar, entonces, a los hijos para ser buenos directores de las empresas controladas por su familia? Hay dos caminos alternativos: 1) Participando en la gestión de esas empresas como ejecutivos en puestos de línea, y 2) Trabajando en otras empresas que no son de la familia. Veamos cada caso.

La mayoría de las familias empresarias permiten y/o desean que sus hijos trabajen ejecutivamente en la empresa familiar. (Recordemos que lo recomendable es que lo hagan después de obtener su título universitario y trabajar al menos dos años en otra empresa). Así, los jóvenes ganan experiencia, conocen los negocios de la familia y se validan ante los ejecutivos no-familiares. Al mismo tiempo, van poco a poco consiguiendo logros, lo que les hace sentir motivación, pasión por lo que hacen y autoestima. Algunas familias no tienen problema en que estos jóvenes lleguen a ser gerentes, mientras otras prefieren que ese trabajo sea sólo hasta puestos de cierto nivel, no de gerencia, para no interferir con los no-familiares o generar confictos en la familia. En cualquier caso, estos jóvenes estarán preparados para cuando les toque ser directores, ojalá a partir de los 40 años.

Hay algunas pocas familias que no quieren que sus hijos trabajen en la empresa familiar. En este caso, es fundamental que esos hijos trabajen y hagan carrera en otras empresas que no sean de su familia para que sientan esa pasión y adrenalina, y desarrollen su autoestima. Los conocimientos, experiencias y logros adquiridos, les serán muy valiosos para cuando deban representar a sus familias en los directorios.

Como corolario, es fundamental que las familias empresarias que buscan la continuidad de sus empresas en manos de la familia comprendan que, para ello, deben contar con líderes preparados y seguros de sí mismos en la siguiente generación. Como lo definió un experto, la autoestima “es el cinturón de seguridad para tiempos turbulentos”. Sin embargo, ello es difícil de conseguir si estos líderes no han experimentado la gestión, no se han “ensuciado las manos” y sólo han participado en los directorios.

Fuente: http://voces.latercera.com/2016/05/20/jon-martinez/hijosen-el-directorio-o-en-la-gestion/

Comapan, una empresa familiar la cuarta generación

Las empresas familiares en el país tienen a desaparecer y son pocas las que se mantienen con el paso del tiempo. No sobrepasan las dos generaciones. Pero hay excepciones, como el de Comapan fundada por paisas afincados en Bogotá. La Compañía Manufacturera de Pan nació con la visión de mantenerse y ya va en la cuarta generación; son 66 años siendo una empresa netamente de capital colombiano. En su momento fue la pionera en traer la tradición del pan tajado al país y así la sigue identificando el consumidor doméstico, pese a que ahora tiene un portafolio de 270 productos entre panadería, pastelería, salsas y conservas. 

Siete años después de la creación de la empresa, lanzan al mercado el primer ponqué redondo, que de inmediato se convierte en el producto ideal de las amas de casa. En 1970 inauguran las plantas de fabricación de productos como mermeladas, salsas y conservas. Comapan se ha fortalecido con la apertura de cinco plantas de producción y la vinculación de 1.159 empleados, sigue en el mismo sitio donde nació: el tradicional Puente Aranda en la capital colombiana.
No les preocupa la competencia, hay mercado para todos, dice Alejandro Vélez, que junto a su hermano, Jaime, sigue al frente de la sociedad. El consumo per cápita de pan en Colombia es bajo frente a los países de la región: en Colombia alcanza los 24 kilos, en tanto en Argentina es de 76, España 46, Ecuador 37 y México 33.

En cuanto al comportamiento del consumo de trigo, Colombia tampoco sale bien librada. Teniendo en cuenta consumos entre 27 y 61 kilogramos al año, en el país se consume 29 kilos, En Ecuador 38, Brasil y Perú 54, México 36, Cuba 52 y Venezuela 53.

“Durante estos 66 años, en Comapan nos hemos esforzado por ofrecerle a los colombianos variedad de productos de calidad, que conservan las recetas originales de familia”, dice Alejandro Vélez, presidente de la compañía. Jaime Vélez se atreve a decir que Comapan es el segundo, después de la mexicana Bimbo, en las franjas de panadería y en pastelería también se mantienen después de la colombiana Ponqué Ramo y en las salsas, mermeladas y conservas son fuertes con el 7% del mercado de país. En los últimos años ha realizado inversiones que superan los ocho millones de dólares implementando nueva tecnología en las plantas de producción.

La sociedad registra ventas totales de 110.000 millones de pesos para este año. Hasta abril de este año el crecimiento es de entre 5% y 6%. Lo esperado es crecer hasta el 11%, dice Alejandro Vélez. “Estar a la vanguardia es uno de los principales retos para nosotros en Comapan, así como llegarle a más públicos en las diferentes regiones”, dice. El crecimiento de Comapan es una muestra del amor que guardan los colombianos por la tradición, acompañado de frescura, calidad y sabor, remarca Alejandro Vélez.

Fuente: http://www.elespectador.com/noticias/economia/comapan-una-empresa-familiar-manos-de-cuarta-generacion-articulo-632550

Opinión sobre las consecuencias cuando los países no respetan las Empresas Familiares

Impulsar el crecimiento de la empresa familiar es el objetivo que José Ramón Sanz se ha propuesto lograr desde la Fundación Numa y desde CEIM. Sostiene que la empresa familiar es más rentable, productiva y longeva que el resto, pero reconoce que «aún le queda mucho camino por recorrer» respecto a la gestión global de su patrimonio. 

José Ramón Sanz, presidente y patrono de la Fundación Numa y presidente y consejero delegado del Grupo Numa, es un adalid de la empresa familiar y un experto en la gestión de empresas y patrimonios familiares; conocimientos y experiencia que comparte con otros empresarios familiares para ayudarles a establezcer una estrategia global empresarial y patrimonial para evitar poner en riesgo aquello que «tanto trabajo les ha costado conseguir».

¿Qué estrategias de gestión patrimonial están siguiendo las empresas familiares después de la crisis?

Lo más importante y positivo de esta crisis es que los empresarios hemos recuperado la prudencia. Aunque, poco a poco, la nostalgia de épocas en las que las inversiones tuvieron altos rendimientos está llevándonos a asumir más riesgo que, en muchas ocasiones, no se ve recompensado por el aumento razonable de los retornos esperados. 

¿La empresa familiar gestiona bien su patrimonio?

Esperaba una mayor toma de conciencia después de la crisis. Por lo general, el empresario está enfocado principalmente en la gestión de sus actividades empresariales operativas y de su 'holding', dotándoles de equipos competentes y suficientes. Por el contrario, no suele establecer una estrategia patrimonial global y acostumbra a dejar en manos de terceros la gestión de la liquidez, a la que, normalmente, no dedica la suficiente atención y control. A veces no cuenta con equipos profesionales coherentes con la complejidad y relevancia de sus inversiones y esto supone poner en riesgo lo que tanto trabajo costó conseguir. 

Usted promueve que las familias empresarias creen un modelo de 'Oficina de familia' para gestionar su patrimonio. ¿Por qué es importante crear esta oficina?

La familia empresaria debe gestionar las dinámicas propias de la familia, de su holding y de sus inversiones. Pero tiene que ser consciente de que las interacciones entre estos tres perímetros tienen consecuencias muy relevantes para los resultados y la continuidad de los negocios familiares. Por tanto, en la Fundación Numa entendemos la oficina de familia como la sede social de la familia, el lugar de encuentro de todas las generaciones. Fruto de ese diálogo intergeneracional surgirá una estrategia global empresarial y patrimonial que permitirá una gestión de riesgos eficaz, que tendrá que tener en cuenta las oportunidades y los riesgos de las interrelaciones entre todos los activos. Así, la oficina de familia se acabará convirtiendo en el lugar donde se rinden las cuentas de la gestión de la actividad empresarial. 

¿En qué tipo de activos invierte la empresa familiar?

Tradicionalmente las familias empresarias han invertido sus ahorros en activos inmobiliarios y financieros. Tras la crisis, buscan menos riesgo y más liquidez y han dejado en un segundo plano la rentabilidad. Se percibe una tendencia a profesionalizar su asesoramiento y aprovechan las oportunidades que se presentan para diversificar su patrimonio. Siguen manteniendo su atractivo los fondos y los fondos de fondos de private equity y la inversión directa, que les permiten acceder a un esperable mayor rendimiento a cambio de sacrificar la liquidez.

¿Qué pasos tiene que seguir la empresa familiar antes de invertir? 

Antes de decidir en qué activos invertir, cada familia debe hacer un análisis global de la estructura patrimonial y un diagnóstico integral de riesgos y correlaciones. En base a este análisis, deberán decidir su estrategia de inversión, las políticas y restricciones. Asimismo, teniendo en cuenta sus capacidades financieras y humanas, deberán identificar los mejores sectores y activos donde invertir. ¿Cuáles son? Aquellos que le permitan alcanzar sus objetivos de retorno con un nivel de riesgo, una diversificación y un nivel de liquidez coherentes con su estructura patrimonial.

¿La empresa familiar ha aprendido a tomar el control de su patrimonio o aún le queda un largo camino por recorrer? 

Creo que queda mucho camino por recorrer, aunque estoy convencido de que la incorporación de las nuevas generaciones con una mejor formación financiera acelerará este proceso de toma de control.

Le he oído parafrasear a Howard Marks al apuntar que «para conservar el patrimonio debemos tomar más decisiones buenas que malas» y, por ello, «es importante tener una filosofía de inversión». ¿Las familias empresarias tienen esta filosofía?

Las familias empresarias, por lo general, están más enfocadas en sus 'holdings' empresariales que en gestionar sus inversiones. Tan solo las familias empresarias de bastantes generaciones y con un patrimonio relevante tienen una filosofía de inversión. Pero no siempre integran todo su patrimonio (holding empresarial, inversiones, capital familiar) al diseñarla, lo que les impide obtener mejores resultados o una mejor gestión de los riesgos.

Uno de los 'mandamientos' en la empresa familiar es que los negocios tienen que separarse del patrimonio familiar. ¿Está de acuerdo con él? 

Sin duda. Siempre es aconsejable tener una estrategia de diversificación de riesgos y realizar una separación de los activos que componen el patrimonio familiar, ya que están asociados a las diferentes actividades empresariales, a las participaciones e inversiones de los miembros de la familia. En el patrimonio de una familia esta separación es muy difícil porque sus miembros pueden ser un factor de interconexión entre ellos. Si deseamos conservar y transmitir nuestro patrimonio a las nuevas generaciones, estas y otras medidas de protección patrimonial son imprescindibles.

¿La empresa familiar necesita nuevas políticas fiscales que faciliten su continuidad y el relevo generacional?

Me parece injusto que los partidos políticos hagan demagogia y amenacen a los empresarios y sus familias con el impuesto de patrimonio, donaciones y sucesiones teniendo en cuenta que, a través del IRPF y otros tributos, ya se han pagado los impuestos correspondientes a lo largo de la vida. Los empresarios, si es necesario, arriesgan todo su patrimonio personal al servicio de la continuidad de sus empresas y hacen grandes esfuerzos para mantener los puestos de trabajo. Por tanto, los impuestos de sucesiones y donaciones, aparte de ser injustos, son un ataque directo a la financiación y sostenibilidad de las empresas familiares que terminará penalizando la creación de empleo. Si las administraciones fueran tan eficaces en el control de su gasto y la persecución de los delitos, como la Agencia Tributaria lo es en la gestión de la recaudación, en este país no estaríamos hablando de ajustes, ni de impuestos de bajo impacto en el presupuesto. Un país que no respeta a los empresarios y especialmente a la empresa familiar es un país sin futuro. Lo que tienen que hacer los gobernantes es no improvisar en política fiscal porque están descapitalizando a las familias empresarias.

Ha sido nombrado presidente de la Comisión de Empresa Familiar de CEIM. ¿Qué objetivos y actividades se ha planteado acometer desde este cargo? 

Me siento orgulloso de que el presidente y la junta directiva me hayan dado su confianza. Ya tuve esta responsabilidad en anteriores etapas, pero en 2010 decidí dar por finalizada mi actividad institucional en CEIM y la Cámara de Comercio de Madrid porque, en ocasiones, se tuvo una actitud de sumisión a los poderes políticos. Pero la llegada a la presidencia de CEIM de Juan Pablo Lázaro ha hecho que me sienta de nuevo ilusionado y comprometido con el proyecto. La Comisión de Empresa Familiar está definiendo una propuesta de misión, objetivos y actividades que van encaminadas a convertir a CEIM en un lugar de encuentro y diálogo entre empresarios, asesores, académicos y otros 'stakeholders' sobre los retos de la empresa familiar y las familias empresarias. Tiene entre sus objetivos trasladar a la sociedad el aporte de valor y creación de riqueza que las empresas familiares realizan a la sociedad española y lograr que los empresarios recuperen el orgullo de serlo, porque ser empresario es un orgullo.

Fuente: http://www.finanzas.com/noticias/economia/20160519/pais-respeta-empresa-familiar-3411343.html