La sucesión en las empresas ha sido un tema controvertido y a la no preparación de este proceso se achaca la muerte de muchas empresas. Para profundizar en esta cuestión entrevistamos a Julio Pindado (Catedrático de la Universidad de Salamanca), que desde la doble vertiente de director del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME) y director de la Cátedra de Empresa Familiar ha vivido experiencias relacionadas con la sucesión en la empresa.
–¿Existe alguna cifra que nos ponga de manifiesto la dimensión del problema de la sucesión?
–Sí. A nivel internacional, según las estimaciones del ‘Family Firm Institute’ un 70 por ciento de las empresas familiares no sobrevivirán en la segunda generación y el 90 por ciento no llegará a la tercera. Estas cifras son consecuentes con el siguiente refrán que existe prácticamente en todas las lenguas del mundo «abuelo arriero, padre caballero, nieto pordiosero». A nivel nacional, un estudio reciente de la Red de Cátedras de Empresa Familiar del Instituto de Empresa Familiar refleja datos similares. En concreto, de 1,1 millones de empresas familiares (que suponen el 90% de las empresas) sólo el 25% consiguió pasar a la segunda generación, el 9% a la tercera generación, y a partir de aquí sólo ha conseguido pasar el 1%.
–Entonces, ¿podemos concluir que es un serio problema?
–Sí claro, para las que se quedan en el camino así es. Pero yo cambiaría la forma de verlo, la sucesión es una oportunidad de cambio para adaptarse a un mundo cada vez más cambiante. Se trata de aprovechar un evento cierto, nadie independientemente del estatus podrá permanecer ahí por siempre y, esto que puede padecer muy simple, no es entendido por una gran mayoría de los fundadores. Aunque de palabra dicen entenderlo, no en sus actos, lo que en alguna ocasión a algún empresario de confianza le he llegado a pedir la fórmula de la inmortalidad. Ante su asombro por tal petición le manifesté que el mismo asombro tenía yo por sus actos. La buena noticia es que es posible realizar una buena sucesión y hay casos que así lo muestran, donde este evento cierto se ha visto como una oportunidad.
–¿Cómo se puede transformar la sucesión en una oportunidad?
–Es muy sencillo, basta con tener claro que la sucesión en la empresa debe ser un proceso no un suceso. Por tanto, como proceso debe constar de varias etapas, las cuales deben ser correctamente planificadas y ejecutadas. El diseño de estas etapas es crucial para garantizar el éxito del proceso, cuyo recorrido te irá abriendo oportunidades que te permitan consolidar tu proyecto empresarial. Además, deberíamos tener en cuenta que la sucesión tiene tres dimensiones que deben ser abordadas de forma coordinada, las cuales son la sucesión en la dirección, la sucesión en el gobierno y la sucesión en la propiedad.
–¿Qué destacarías de la sucesión en la dirección?
–La primera idea a destacar es: la sucesión en la dirección no es una cosa intrínseca a la empresa familiar. Sin embargo, esta necesidad es más acuciante en la empresa familiar por las interrelaciones que este hecho pueda tener para la familia, si dentro de la misma existen varios candidatos para ser el sucesor en la dirección de la empresa. Destaco esta dualidad, porque nos permite llegar a una conclusión muy importante, si observamos por qué se da la sucesión en la dirección en las empresas no familiares. En estas empresas se cambia al líder actual (sea presidente ejecutivo, consejero delegado o director general) cuando se observa que no es el mejor para dirigir los destinos de la empresa. Esto suele ocurrir cuando el actual líder no es una persona adecuada para hacer frente a los cambios que el entorno exige a la empresa, y sobre todo, cuando no es la persona idónea para implementar la estrategia de la empresa. En definitiva, se aplican las reglas del mercado. Esta idea también se debe trasladar a las empresas familiares, de manera que aplicando este principio se pueden evitar muchos conflictos que son innecesarios. Debe estar claro que sucesor en la dirección sólo puede ser uno y debe ser la persona más adecuada para implementar la estrategia de la empresa, independientemente que se encuentre en la familia o fuera de ésta.
–Esto es fácil decirlo pero es difícil hacerlo, ¿Cómo se puede llevar a cabo?
–Yo diría que lo realmente difícil es persuadir al directivo actual de que este es el proceso a seguir, en especial si se trata del fundador. El papel de las cátedras de empresa familiar es muy importante para introducir a las empresas en este proceso, y que se vayan recorriendo las etapas del proceso correctamente. La primera etapa es la identificación del momento en el que se debe iniciar el proceso. La segunda es quién puede coger el timón del negocio. Como regla general se busca primero dentro de la empresa (familia en caso de empresas familiares), pero si no se encuentra se debe buscar en el mercado. La tercera es la preparación del futuro directivo y, finalmente, la cuarta y última etapa, es el traspaso de poderes e inicio de una nueva etapa.
–Algunas cuestiones en las que profundizar, ¿cuándo iniciar el proceso?
–El motivo para iniciar la sucesión en la dirección puede venir determinado por las características del negocio que requiera el cambio de directivo, la edad del directivo que se acerca a la jubilación o cambios en el entorno que llevan a la necesidad de nuevos estilos de dirección. Lo que es importante es que cuanto antes mejor, pues siempre se puede ralentizar la velocidad del proceso en caso de que sea conveniente, pero de esta manera nos aseguramos de no empezar tarde. Empezar tarde es la causa más habitual por la que fracasan estos procesos de sucesión. Hay muchas razones que explican el nefasto resultado, algunas tan populares como el conocido ‘Síndrome Príncipe Carlos’, que no hace falta en esforzarse en explicar que genera una desmotivación total del sucesor, que en caso de producirse la sucesión, es muy difícil que se pueda dar buenos resultados. También al retrasar el inicio del proceso se generan conflictos entre las personas implicadas que dificultan a veces de manera sustancial el desarrollo del proceso, y en ocasiones conducen a la empresa a una situación en la que los conflictos generados hace que la sucesión sea imposible.
– ¿Cómo determinar si una persona es el sucesor adecuado?
–El sucesor adecuado es aquella persona que mejor pueda implementar la estrategia de la empresa. Por supuesto, esta etapa requiere el apoyo de profesionales externos a la empresa. Generalmente, se producen dos grandes distorsiones que pueden ser muy perniciosas. La primera afecta a los miembros de la familia, sin pretender ser frívolo y con todos los respetos, en opinión de su madre cualquier miembros de la familia es el mejor para ser el sucesor, para el padre es muy difícil explicar a la madre que su hijo no es el más adecuado y para el hijo es imposible explicar a su padre que él no quiere ser el sucesor. Si ahora esto lo extendemos a varias ramas familiares con varios hijos candidatos, el conflicto está asegurado, excepto que esto se encargue a profesionales externos que consigan que los miembros de la familiar se mantengan al margen del proceso. La segunda afecta a los candidatos que no son miembros de la familia, que tratan de sobre ajustar su perfil y expectativas cuando vayan al proceso de selección con una empresa concreta. Por ello, desde el IME realizamos a los candidatos varias pruebas generales antes de que éstos conozcan a la empresa a la que pueden optar, gracias al gran número de empresas que confían en nosotros para estos procesos.
–¿Cómo prepara al futuro directivo?
–Es la etapa más difícil de ejecutar y no se puede hablar en términos generales, pues depende de la persona seleccionada y del puesto a ocupar. Por supuesto, que es importante la convivencia con el anterior directivo, siempre que se den dos condiciones, que sea durante un tiempo limitado y sea tutelado por un profesional externo. Pero esta es la visión de ver la sucesión como un problema y se busca a alguien parecido al anterior para que el problema sea el mínimo posible. Sin embargo, se puede ver la sucesión como una oportunidad de manera que se aproveche el proceso para que sea un revulsivo para la empresa. En este caso, en el IME tenemos una larga experiencia y programas formativos para conseguir el mencionado efecto revulsivo en las empresas. Estos programas van desde el MBA en Dirección de Empresas Familiares, conocido por su excelencia en la formación de sucesores para empresas familiares como MBA DEF, hasta el Programa de Desarrollo Directivo (PDD) donde estamos formando a 20 directivos en el ámbito de la dirección de todo tipo de empresas, pasando por otros programas que sería largo de enumerarlos todos, pero sí quiero poner de manifiesto que cubren todas las necesidades de las empresas.
–¿Cómo se realiza el traspaso de poderes?
–De manera muy sencilla en un acto programado en contenido y en momento temporal. Aquí hay que incidir que se trata de un evento y que no debe ser un proceso, al menos en opinión de muchos sucesores no termina nunca. Estas situaciones que por desgracia se producen con mucha más frecuencia de lo que los implicados suelen reconocer, son otra de las causas que origina el fracaso del proceso. Es muy común encontrarse con directivos que, aún ya jubilados y con un sustituto, son muy reticentes a dejar la dirección de la empresa en términos efectivos, lo que genera todo tipo de problemas no sólo en relación al sucesor sino en general para todos los stakeholders de la empresa, pues no tienen un interlocutor único y con capacidad de compromiso.
–¿Qué destacarías de la sucesión en la propiedad?
–Todos somos conscientes que este tipo de sucesión puede dar lugar a severos conflictos en cualquier empresa familiar. El proceso resultará más complejo cuánto más disgregada esté la propiedad, dado que la sucesión puede ampliar todavía más el número de copropietarios de las acciones o participaciones de la sociedad. El primer paso para establecer un plan de sucesión en la propiedad es analizar las influencias que puedan tener los miembros familiares en su relación con la empresa. Conocidas esas influencias se deben determinar las actuaciones necesarias para transmitir la propiedad aprovechando de la mejor manera posible las posibilidades que ofrece el ordenamiento jurídico. La mejor manera es, sin duda, a través del protocolo familiar (documento que contiene los valores esenciales de la familia y de la empresa, las reglas a seguir en la organización y sucesión de la empresa y su compromiso de cumplirlo o consecuencias en caso de incumplimiento).
–Sin duda, otro aspecto importante relacionado es la sucesión en el gobierno, ¿Qué destacaría al respecto?
–Sí claro, la sucesión en la dirección y en la propiedad siempre deben de ir unidas a una sucesión en el gobierno, dado que el gobierno es el sistema de procesos y estructuras para dirigir y controlar la empresa. La empresa familiar debe tener una estructura de gobierno dual, una para la familia y otra para la empresa. Respecto a la empresa, el órgano de gobierno más común es el consejo de administración, el cual se ve afectado por los cambios en la dirección, que puede implicar cambios en el consejo de administración para cumplir la función estratégica del mismo. Así mismo, cambios en la propiedad darán lugar a cambios en el consejo de administración para cumplir las funciones de control e institucional. Finalmente, cambios en el consejo de administración de la empresa familiar pueden requerir cambios en el consejo de familia para facilitar la adecuada comunicación entre los miembros del consejo de familia y los consejeros familiares en la empresa.
–Para finalizar la entrevista, ¿dónde podemos encontrar más información del proceso de sucesión? –Tanto la Cátedra de Empresa Familiar como en el IME son centros de la Universidad de Salamanca y entendemos que divulgar todo este tipo de cuestiones es muy importante para que las empresas creen mayor riqueza. Cualquier interesado nos tiene a su disposición escribiendo al correo infoime@usal.es, en nuestra web http://ime.usal.es/ o en nuestras oficinas en el Edificio de la Facultad de Derecho.
Fuente: http://www.elnortedecastilla.es/salamanca/201512/28/sucesion-empresa-debe-proceso-20151228123447.html
