La crisis de la sucesión en la empresa familiar.

Poner en marcha un negocio familiar plantea, en principio, un reto apasionante del que dependerá el futuro económico de casi todos sus miembros, que se implican de una u otra manera en todo lo que pueda necesitar la empresa. Sin embargo, las particularidades de este tipo de aventuras también suponen toda una carrera de obstáculos que, además, se vuelven más difíciles de sortear a medida que aparece la necesidad de decidir quién tomará las riendas una vez que los fundadores encaren su jubilación. Una cuestión decisiva para la futura supervivencia del negocio y que, por lo general, no es prioritaria para quienes lo forman.

Según la última Encuesta Mundial de la Empresa Familiar realizada por PricewaterhouseCoopers, apenas el 19% de esta clase de negocios en España tienen un plan de sucesión documentado, una hoja de ruta prevista años antes de la jubilación y que permita hacer una transición paulatina del negocio a la siguiente generación. Una decisión crítica, dado que la tasa de supervivencia de las empresas familiares tras el primer cambio generacional es del 30%, y solo de un 15% en el segundo.

“En España al padre le gusta que su hijo se quede con el negocio, y los padres siempre pensamos que nuestro hijo es el mejor. El problema es que el hijo puede valer, o no”, afirma Rafael Álvarez Novoa, socio director de Directores de Transición.

La propiedad de este tipo de empresas, sobre todo en las de menor tamaño, se construye de forma exclusiva en torno al núcleo familiar. Su fundador o fundadores, a la hora de retirarse del negocio, tienden a repartir sus acciones entre sus descendientes u otros parientes, sin otro factor que el de la consanguineidad. Como recoge el último barómetro de la empresa familiar en España de KPMG, el 84% de los empresarios encuestados considera fundamental mantener el control del negocio dentro de la familia, y solo el 21% está considerando en estos momentos designar a un director general que no pertenezca al entorno familiar y que permita mantener la propiedad.

Fijar un protocolo

Para Álvarez Novoa, “el protocolo de sucesión es fundamental, y hay que ir preparándolo a medida que los hijos se van haciendo mayores, si se forman o no en consecuencia a lo que necesita el negocio, y fijar de forma clara quién puede y no puede entrar en la empresa”.

En los casos en que el negocio se reparte de manera equitativa entre varios hijos, se multiplican en la misma proporción la cantidad de personas con voz y voto en el futuro de la compañía, y por tanto, la aparición de conflictos: “al realizar el protocolo hay que ir convenciendo al propietario de lo que es conveniente para el futuro de la compañía: quiénes están más o menos preparados y cuántos deben estar en el negocio”, apunta Álvarez Novoa, quien reconoce que “a veces es duro reconocer que algún familiar no es el más idóneo para gestionar el negocio”.

La solución en este tipo de casos es la contratación de personal externo que se encargue de la gestión de la compañía, algo que no afecta a su propiedad y que tampoco debe arrebatarle su esencia familiar: “es vital distinguir el patrimonio de la gestión diaria. Quizá es fácil de decir y difícil de hacer, pero si no hay alguien válido en la familia hay que delegar en un profesional”. En muchos casos, los miembros de la empresa familiar no han desarrollado otra actividad laboral, lo que complica la decisión de dar un paso a un lado, aunque según los datos del barómetro de KPMG el 72% de las empresas dicen contar con algún directivo externo a la familia.

Y parece que, poco a poco, la figura del propietario familiar alejado del día a día se generalizará durante los próximos años. En 2012, la encuesta de PricewaterhouseCoopers reflejaba que el 25% de los empresarios tenía previsto traspasar la propiedad, pero no la gestión, a sus ‘herederos’. Dos años después el porcentaje de quienes confiarán en una gestión externa ha pasado al 30%. La internacionalización de los negocios y la adaptación a las nuevas herramientas digitales serán sus grandes retos para los próximos años.

Fuente: http://cincodias.com/cincodias/2015/01/23/empresas/1422037104_120073.html

El rompecabeza de las empresas familiares.

En 1998, los investigadores Fred Naubauer y Alden G. Lank analizaron las empresas familiares en Estados Unidos. Llegaron a la dramática conclusión de que el 95% de ellas no sobrevivía a la tercera generación. El dato es antiguo pero la dificultad de que las familias vivan en armonía y sean capaces de ponerse de acuerdo para gestionar una compañía es un asunto viejo que se da en otros lugares del mundo.

La familia Delso, propietaria del segundo grupo de fertilizantes más importante de España, tiene tres reglas inamovibles: no puede haber más de dos hijos por hermano trabajando en la empresa; los cónyuges están excluidos y se requiere titulación universitaria para formar parte de la plantilla.

El objetivo es evitar peleas, enfrentamientos o frustraciones; en definitiva que los problemas internos de la familia no contaminen a la empresa. Fundada en 1982, DFGrupo cerró 2013 con un volumen de ventas de 420 millones de euros, una cifra que ha dejado atrás los 300.000 euros de su primer balance. En tres décadas, ya van por la segunda generación, han pasado de distribuir fertilizantes en la comarca de Calatayud a disponer de almacenes logísticos en diferentes puntos de España, Portugal, Marruecos y Angola.

¿Qué es lo que hace que una empresa familiar sobreviva? Principalmente el orgullo de pertenencia; la pasión por el negocio se transmite, señala el estudio Empresa familiar: ni tan pequeña ni tan joven elaborado en 2005 por el profesor de IESE Business SchoolJosep Tàpies, que estudió 1.274 compañías familiares con una edad promedio de 37 años.

En el caso del Grupo Delso, la clave para que todo funcione es que cada uno de los hermanos se encargue de una parcela de negocio en diferentes ciudades: Sevilla, Madrid y Calatayud. “Nunca se tiene el mismo criterio, es mejor que cada uno decida sobre lo suyo y el resto confíe”, cuenta Carlos Delso, de 56 años. Actualmente gestiona una compañía de 150 trabajadores junto a dos de sus hermanos y cuatro sobrinos. “Lo peor de trabajar con los tuyos es que tienes que anteponer el interés de la empresa al familiar. A veces te toca decir cosas que no te gustan para mantener la estabilidad y el respeto mutuo”.

La premisa más importante para esta familia es profesionalizar la compañía. “Si una persona lo es todo para una empresa es muy probable que desaparezca con esa persona. Por eso la gestión tiene que ser compartida. Tanto familiares como personal externo”. Ningún Delso puede trabajar en los almacenes. Solo pueden ocupar cargos de gestión.

Otra de las conclusiones del informe de IESE es que empresa familiar no siempre es sinónimo de PYME (pequeñas y medianas empresas con hasta 249 trabajadores) y que algunas son líderes en su sector. Es el caso del Grupo Cosentino, una compañía de fabricación y distribución de encimeras fundada en 1979 que cuenta con 2.500 empleados y cerró 2014 con una facturación de 570 millones de euros. A los mandos, 12 miembros de la familia Cosentino. “Hemos estado tres veces al borde de la quiebra y eso es lo que nos ha hecho fuertes”, cuenta Pilar Cosentino, de 36 años y nieta del hombre que puso el primer peldaño de la compañía.

Dedicada a la extracción, elaboración y distribución de mármol blanco en la Sierra de las Filabres (Almería), su producto estrella surgió de un fracaso. Idearon un aglomerado de piedra que no triunfó en el mercado. De ahí surgió la idea de crear otro aglomerado más sofisticado, esta vez de cuarzo , empleado sobre todo para las encimeras de las cocinas y al que llamaron Silestone. El resultado fue mejor del que esperaban: hoy el 90% de acuerdos comerciales es con empresas internacionales (el 60% de ellos con Estados Unidos).

La tercera generación, a la que pertenece Pilar Cosentino, ha diseñado su propio conglomerado. Bautizado como Dekton, es una fusión de cerámica, cristal y cuarzo y sirve también para revestir edificios o como material para suelos.

Reinventarse para sobrevivir

Otra de las puertas a la supervivencia son los análisis periódicos del sector en el que se opera, conocer las fortalezas y debilidades y reinventarse. Es lo que hizo Javier Martínez, de 46 años. Junto a otros de sus familiares, integraba la cuarta generación de la empresa textil Calcetines Marcor. Fundada en 1904 por sus bisabuelos en Pradoluengo, una villa en la Sierra de la Demanda burgalesa, la primera generación se dedicó a reciclar trapos viejos para convertirlos en borra y hacer hilatura. “En aquellos tiempos no había materia prima”, cuenta Martínez.

La segunda generación, la de sus abuelos, amplió el negocio a las tintorerías industriales. En la década de los ochenta sus padres compraron maquinaria textil y comenzaron a fabricar calcetines, unas 1.000 docenas al día, que distribuían a grandes superficies comerciales. “Con la invasión de las importaciones textiles de los países asiáticos la empresa empezó a decaer. Había que dar un paso más”, relata Martínez, que se desvinculó de la compañía para montar su propio negocio junto a su mujer. Trasluz Casual Wear, un comercio de ropa infantil. “No queríamos fabricar para terceros, sino crear nuestra propia marca de ropa para niños elegante y cómoda”.

Con 30 tiendas en España y una en Portugal, en 2014 facturaron seis millones de euros. Lo peor de trabajar con la familia, asegura Martínez, es que cada uno tiene su manera de ver el negocio. Esa visión se acaba mezclando con las relaciones personales y es difícil llevarlo a buen puerto. “Es más fácil con los hermanos que con los primos, cuanto más lejano es el familiar más cuesta ponerse de acuerdo”. Tal vez por eso Trasluz sea una empresa marital.

Fuente: http://economia.elpais.com/economia/2015/01/14/actualidad/1421239370_516064.html

Fortaleza y debilidades en las decisiones de la Empresa Familiar

Jorge Hambra, Director del Club Argentino de Negocios de Familia, asegura que una tarea central de cualquier empresario es la toma de decisiones en relación a su empresa. Tanto, que toda su labor podría ser evaluada en base a la calidad de las decisiones que toma. Pero si para toda persona que se encuentra a cargo tomar decisiones es una tarea dificultosa, para los empresarios familiares implica aún mayor complejidad. Por eso hay fortalezas y debilidades a la hora de decidir, y para él son las siguientes:

Fortalezas

-Proyecto trascendente: las Empresas Familiares tienen proyectos que trascienden a los individuos. Por eso, por lo general operan con una lógica de largo plazo que facilita la toma de decisiones difíciles. De manera que se beneficiarán en mayor medida las decisiones que se orienten a la organización, profesionalización y reinversión de la empresa, ya que el objetivo será que la misma se convierta en legado de las nuevas generaciones.

-Intereses compartidos: aunque en ocasiones no logren llegar a un acuerdo acerca de cómo llevar a cabo sus proyectos, los integrantes de una Empresa Familiar generalmente tendrán una finalidad en común: desean lo mejor para la familia y para el negocio.

-Confianza: los lazos que existen entre los familiares, les permite tener mayor libertad a la hora de conversar sobre temas que quizás no podrían o les resultaría difícil compartir con quienes no son parientes, dentro de la misma empresa. 

- Posibilidades de relevo para la toma y ejecución de decisiones: los familiares pueden ir alternando los roles en la toma y la ejecución de las decisiones, de manera de aprovechar las mejores características del perfil de cada uno, de acuerdo al caso que se presente.

Debilidades

-Mandato familiar: en las Empresas Familiares, muchas decisiones son tomadas por mandato familiar y no por convicción propia de cada miembro.

-Falso consenso: podrían llegar a evitarse determinados temas de manera recurrente, con la finalidad de no herir a un ser querido (es decir para no decepcionar o frustrar el trabajo de un familiar en determinado tema). En consecuencia, muchas decisiones se toman con falso consenso.

-Tendencia a mantener el statu quo: como una manera de evitar riesgos, se recurre a la omisión antes que a la acción. En ocasiones, las Empresas Familiares evitan tomar decisiones que pueden ser consideradas riesgosas pero necesarias, convencidos que de esa manera se hará lo mejor para preservar el legado familiar.

-Resistencia a admitir errores: las personas somos reacias a admitir errores porque rechazamos el hecho de habermos equivocado, tratando de evitar herir a nuestra autoestima. Además que, en ocasiones, es difícil mostrarse débil o vulnerable frente a personas amadas, como lo es en el caso de la Empresa Familiar, y se tiende a realizar elecciones presentes que “justifiquen” de alguna manera las elecciones pasadas, hayan sido buenas o malas.

- Exceso de prudencia: Como está en juego el legado y la historia familiar, en ocasiones se fomenta una cautela tan extrema en la toma de decisiones, que puede llegar a paralizar y perjudicar el negocio.

- Exceso de autoconfianza: contar con el apoyo incondicional de la familia y sentirse respaldado por ella, puede generar un exceso de confianza en quien toma las decisiones. Esta autoconfianza podría conducirlo a cometer errores.

Fuente: http://www.puntobiz.com.ar/noticias/val/96287/val_s/0/como-prevenir-conflictos-en-la-empresa-familiar.html

Sucesión en empresa familiar y el planeamiento ideal de 5 años

Crear una empresa, por pequeña que sea, no es fácil. Cuando las familias deciden establecer un negocio, lo hacen para verlo crecer y se mantenga en el mercado a lo largo del tiempo. Sin duda, cuando los fundadores de ese patrimonio tengan que marcharse, los hijos deberán preservar ese legado.

Las familias que planifican en forma estratégica el futuro de su patrimonio, hoy son empresas que tienen una trayectoria de 80, 90 o más de 100 años de historia.

"En Valencia, España solía ir a comprar zapatos a una empresa que tiene 120 años de historia, y hoy es atendida por los bisnietos del fundador", comenta Pedro Roque, un consultor salvadoreño que en está por iniciar un curso de formación sobre la sucesión en una empresa familiar.

En España en particular y en Europa en general, existe una cultura más amplia sobre la sucesión empresarial, pues los hombres de negocios preparan a sus hijos desde pequeños para que llegado el momento asuman la responsabilidad de los negocios. De hecho, hay escuelas técnicas en donde los empresarios se capacitan para el plan de sucesión.

En El Salvador, hay muchas empresas familiares con 60, 70 o más años, en las que los hijos han ido retomando la responsabilidad que les heredaron sus padres. Sin embargo, cada familia lo hace a su manera, muchas veces sin tomar en cuenta que la salida del fundador generará un impacto en todos aquellos que tengan una relación de negocios con la empresa, como proveedores, clientes y hasta los mismos empleados. Para que esto no ocurra, lo ideal es planificar el cambio generacional con unos cinco años de antelación.

El especialista en habilidades gerenciales, calidad y productividad, sostiene que el fundador de una empresa debe estar consciente de que algún día deberá ceder el mando, ya sea a un hijo u otro familiar de su elección. La edad más apropiada para tomar tal decisión, según el experto, es entre los 60 y 70 años, pues es una época en que las fuerzas comienzan a disminuir, e incluso, aparecen algunas enfermedades.

Sin embargo, el fundador deberá comenzar a planificar su retiro laboral al menos con unos cinco años de anticipación, lo cual pasa por identificar al sucesor idóneo, que tiene que ser una persona de la familia que garantice la continuidad del liderazgo y el crecimiento de la empresa.

Como los sucesores casi siempre son los hijos, Roque recomienda que ellos visiten la empresa desde pequeños y conozcan todas las áreas y a las personas de confianza.

"Cuando los hijos cumplen los 18 años también es importante que se comiencen a involucrar en reuniones y conozcan los proyectos clave para la empresa, y cuando lleguen a los 25 años pueden asumir una gerencia", agrega Roque.

En ocasiones, cuando no se planifica la sucesión, ocurren contratiempos que pueden hasta llevar las empresas a la quiebra. En esos casos es importante resolver tomando en cuenta los valores familiares, antes que los económicos.

El consultor ha fundado un centro de calidad y productividad que en los próximos días días iniciará un programa de formación para hijos de empresarios. En una primera etapa el curso consta de 10 seminarios, y en una segunda (opcional), un viaje a Valencia, España, para conocer cinco empresas modelo.

Fuente: http://www.elsalvador.com/mwedh/nota/nota_completa.asp?idCat=75315&idArt=9376846