Cambios en el Código Civil Argentino que repercuten en la empresa familiar.

El 1 de agosto próximo entrará en vigencia el nuevo Código Civil y Comercial unificado que, entre las múltiples modificaciones incluye normas que afectarán el funcionamiento actual de las empresas familiares.

“Si bien no hay artículos específicos sobre este tema, hay una serie de nuevas disposiciones que permiten mejorar el marco legal para evitar conflictos, fortalecerlas y darles continuidad”, explica Carlos Molina Sandoval.

El especialista en derecho societario y empresas de familia elaboró un informe con los principales cambios que afectarán a las empresas de familia y que abarca, tanto lo relativo a la incorporación o no del cónyuge o de los hijos a la firma, como la cuestión de la sucesión.

Estos temas impactan en la elaboración del protocolo de la empresa familiar y en el plan de sucesión, que tienen como finalidad darle continuidad a la compañía como una unidad económica.

Los principales impactos, según remarca Molina Sandoval, son los siguientes.

Forma societaria. Las empresas familiares deberán adecuar su estructura legal. Deberán acomodarse las sociedades de hecho o civiles. Si son sociedades anónimas, tendrán que ver si pueden asumir la forma de una sociedad anónima unipersonal.

Si la estructura de la empresa familiar es reducida y ambos cónyuges son los fundadores, no es necesario tener una sociedad de responsabilidad limitada o anónima sino que podrá adoptarse el sistema de las sociedades simples.

Se suprimen las sociedades de hecho y las sustituyen sociedades informales en las que el contrato es plenamente oponible entre las partes y aun frente a terceros (esto es una diferencia importante con respecto al régimen anterior).

Además, en las sociedades informales la responsabilidad no es solidaria sino mancomunada (cada socio responde por una porción y no por todo el pasivo).

Sociedades entre cónyuges. En el nuevo Código se admite cualquier tipo de sociedad entre cónyuges, no sólo una sociedad anónima o una SRL.

El matrimonio puede optar por el régimen de separación de bienes, lo cual impactará en la empresa de uno de ellos. Esto implica que cada cónyuge conserva la libre administración y disposición de sus bienes personales y es responsable por sus deudas.

En el caso de dos socios en concubinato o unión convivencial, el nuevo código establece efectos para casos que superen los dos años de convivencia. Además, se permite establecer pactos de convivencia sobre algunos bienes adquiridos en conjunto.

Fideicomiso sobre bienes o acciones. Se pueden organizar fideicomisos con el patrimonio familiar sobre la parte que posee bienes o acciones de la empresa. Debe inscribirse en un registro público.

Arbitraje. El Código ratifica a esta herramienta para dirimir conflictos en las cuestiones patrimoniales de familia (sea en los fideicomisos, sociedades o en el protocolo).

Testamentos y herencia. A partir de ahora, una persona puede disponer libremente por un monto mayor de su patrimonio para heredar (se amplió de un quinto a un tercio del total en el caso de los hijos lo que no es “porción legítima”). De esta manera, se puede reorganizar de otra manera la sucesión.

Por primera vez en la legislación argentina se permiten los pactos de herencias futura, limitados a una explotación productiva o a participaciones societarias. “Este es un paso importante en orden a la planificación futura”, remarca Molina Sandoval.

Continuidad de la empresa. Hay un artículo importante que se incorpora en este Código que permite al testador imponer a sus herederos la indivisión de la herencia por un término de 10 años. Esta indivisión puede abarcar determinados bienes, un establecimiento comercial, industrial, agrícola o de servicios que conforme una unidad económica, o también, partes o acciones de una sociedad de la cual es el principal accionista.

En caso de que no se haya incorporado esta cláusula, el cónyuge sobreviviente que haya adquirido o ayudado a la constitución de la empresa o participe en la administración puede pedir que la unidad económica no se incluya en el reparto de la herencia. De esta manera también se resguarda la continuidad de la firma.

Protocolo de empresas familiares. Se fortalece por diversos motivos. En primer lugar, por la posibilidad de un “pacto de herencia futura”. En segundo término, porque puede ser incluido en la categoría “contratos asociativos (artículo 1442 del CCC); además, las normas sobre sociedades informales permiten la invocación del protocolo entre socios y la oponibilidad de sus cláusulas a terceros.

Fuente: http://www.lavoz.com.ar/negocios/los-cambios-que-trae-el-nuevo-codigo-civil

Bimbo, otra empresa familiar exitosa

5 enseñanzas de Bimbo para alcanzar el éxito

Daniel Servitje habla sobre algunas estrategias que han impulsado a Bimbo para consolidarse en México y el mercado internacional.

El capital humano y la prevención de crisis son clave para esta empresa mexicana.

Bimbo es una de las grandes empresas mexicanas consolidadas a nivel internacional. Desde su fundación en 1945, ha ingresado a 22 países de tres continentes, tiene una capitalización de mercado de 13.8 millones de dólares, 2.4 millones de puntos de venta, 129,000 colaboradores, ha realizado 53 adquisiciones de 2000 a la fecha y ha crecido a una tasa 5 o 6 veces superior al crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), compartió Daniel Servitje, frente a empresarios con motivo del Harvard Business Review Summit, en León Guanajuato.

Servitje, uno de los tres directores con los que ha contado esta empresa familiar en toda su historia y con 17 años en el cargo, compartió algunas experiencias ante el grupo de emprendedores y empresarios.

1.- Reinvertir en los negocios

Daniel Servitje asegura que una empresa que quiera preservar su existencia debe tener una voluntad  y plan de largo plazo, además de una política de reinversión de las utilidades: “El 80, 90% de las utilidades regresan al negocio, lo que a la vez representa un compromiso a los colaboradores de la empresa, pues saben que habrá planes a futuro”.

El empresario asegura que la palabra “crecer” está en el ADN de la empresa: “Creemos que crecer es una manera de sobrevivir y aportar soluciones a la gente que trabaja con nosotros. Todo lo que hacemos debe construir nuestra postura en la industria”.

2.- La cultura supera a la estrategia

Una clave importante es tener una cultura común entre las distintas entidades de los negocios. Por ejemplo: Bimbo tiene como fines externos, en el aspecto económico, proporcionar bienes y servicios a la sociedad, y en el ramo social-ambiental, contribuir al desarrollo de la sociedad de manera sustentable.

“Me inspiran los líderes que están en la línea de fuego”: Daniel Servitje

Como fin interno, en el área económica busca retribuir a los integrantes de la empresa, personal e inversionistas, mientras en el aspecto social-ambiental, pretende contribuir al desarrollo personal y profesional de sus integrantes.

Servitje se considera un “líder de instinto”, que lee mucho y se involucra en los detalles de su empresa. Asegura que cada tres meses hace una conferencia satelital donde se reúnen 2,000, o 3,000 líderes de la compañía y selecciona a algunos con los que tuvo contacto.

3.- Saber enfrentar crisis

El presidente de Bimbo aseguró que su empresa tiene comités de crisis que trabajan con soluciones para distintos problemas, como la inseguridad.

“Hace un año y medio se hablaba del momento de México, pero la tragedia de Iguala ha proyectado una sombra de cómo se nos percibe en el mundo. El estado de ánimo de México no es el mejor y además los aspectos económicos no son tan brillantes”, asegura.

Dentro de su ideología, Bimbo considera que la integridad física de los colaboradores “va por delante de la eficiencia en la operación y los resultados de la empresa”.

4.- Invierte en innovación

Servitje asegura que cada año lanzan entre 500 y 600 productos en los diferentes mercados. “Es un proceso descentralizado (…) Buscamos tener nuevas ideas que se divulguen y sometan a prueba. Muchas de las innovaciones comenzaron en un país y se trasladaron a otro”.

Bimbo tiene 200 personas que trabajan en seis centros de innovación. Según el presidente de la empresa, en lo que más invierte es en tecnología, operaciones, innovación, y la mejora del desempeño desde las ventas.

El empresario asegura que todos los cambios se hacen acompañados con la opinión del consumidor, y puso de ejemplo el caso de la estevia, un edulcorante natural que están utilizando en algunos de sus productos.

“Nuestra misión es alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo. La alimentación no tiene que ser aburrida. A lo largo del día, las personas tenemos la oportunidad de tener pequeños placeres”.

5.- Ningún país es igual a otro

Daniel Servitje asegura que este es uno de los aprendizajes vitales de su empresa, por lo que solo da tres consejos a los empresarios: No replicar estrategias en otro país, pues cada uno tiene una cultura distinta; tener una mente abierta para hacer altos en el camino y ajustar la dirección; y tener visión de largo plazo, es decir, contar con un pie firme en el mercado local y “tener claro que las cosas no van  a salir bien ni a la primera, ni a la segunda, ni a la tercera”.

Fuente: http://www.altonivel.com.mx/50108-5-ensenanzas-de-bimbo-para-alcanzar-el-exito.html

Catena Zapata, empresa familiar y vinos.

Las tres revoluciones de Nicolás Catena

Pasado, presente y futuro del creador de la marca de vino argentino más exportada. Las nuevas apuestas a La Pampa y La Rioja coninversiones de $ 17 millones y la investigación con la que dice que iniciará un nuevo cambio de paradigma. Los secretos del economista que fundó el CEMA y que hoy conquista a Lady Gaga con sus vinos.Sus próximos pasos en un mano a mano exclusivo

Por José del Rio  | LA NACION

"Siempre dije que no por razones emocionales no racionales." La frase surge al promediar la primera hora de entrevista en su casa de Barrio Parque, rodeado por los óleos de Carlos Alonso. Nicolás Catena Zapata se refiere así a la infinidad de propuestas de compra que le hicieron los grandes grupos internacionales en los últimos 30 años y asegura que su legado está hoy en buenas manos. "No se trata de una cuestión de números, sino de algo mucho más profundo, de un sueño que compartimos claramente con Laura [su hija], quien es hoy quien maneja la empresa familiar", agrega en su mano a mano con LA NACION, el empresario argentino que logró posicionar a su marca Álamos como la argentina más vendida en el mundo, con dos millones de cajas de 9 litros en 2014, el doble que su competidor inmediato.

En 1902, su abuelo Nicola, un inmigrante italiano, llegó de la provincia de Le Marche, al puerto de Buenos Aires con el objetivo de gestar su proyecto. Arrancó con un viñedo de cuatro hectáreas en Mendoza, a orillas del río Tunuyán. En esa bodega nació Domingo, su padre, quien se casó en 1934 con Angélica Zapata, educadora y descendiente de una familia criolla que poseía tierras en la provincia. Nicolás Catena rindió libre quinto año del secundario, egresó como uno de los mejores alumnos de Mendoza y a los 22 años se graduó de doctor en Ciencias Económicas en la Universidad Nacional de Cuyo. Pero, además, a los 23 años ya había tomado el manejo de la empresa familiar, que en ese entonces estaba especializada en producción de vinos de mesa a granel. Comenzaron vendiendo vino embotellado con las marcas Crespi y Facundo con una fuerte campaña de publicidad. Hasta que en 1982 produjo el gran cambio de su negocio: vendió las marcas e instalaciones productoras de vinos de mesa para dedicarse exclusivamente a los vinos finos. La decisión fue estratégica. Como profesor de Economía Agrícola en la Universidad de Berkeley, California, descubrió Napa Valley, que le quedaba a sólo 30 minutos en auto. Allí, los californianos habían decidido competir con los mejores vinos franceses y estaban invirtiendo en investigación, plantaciones, bodegas y tecnología, bajo el liderazgo del famoso bodeguero californiano Robert Mondavi, fundador de la bodega homónima. "Inmediatamente, me propuse iniciar una revolución tecnológica en Mendoza. Reemplacé el antiguo estilo italiano por el estilo californiano", recuerda. Dejó de lado el tradicional añejamiento en viejos toneles de roble, y se volcó a los tanques de acero inoxidable y a los pequeños barriles nuevos de roble francés. También modificó la forma de trabajar el viñedo y comenzó la plantación de dos nuevos varietales: cabernet sauvignon y chardonnay. Además, contrató consultores californianos, franceses y de la toscana italiana. "Era una manera para traer los mejores conocimientos del mundo a bajo costo y es algo que le recomiendo a todo aquel que inicia su propio proyecto", describe. En el mercado de Estados Unidos el vino argentino más caro costaba en esa época 4 dólares la botella y el chileno de mayor valor, 6 dólares. "Nuestro vino comenzó costando entre 15 y 20 dólares. Y vendimos toda la producción a este precio", grafica. En 1990, logró la primera cosecha que respondía a los estándares de calidad y dos años después abrió el mercado internacional: Estados Unidos y el Reino Unido fueron las primeras escalas. Allí se originó lo que puertas adentro de la empresa denomina como la segunda revolución. Esto ocurrió cuando un famoso viticultor francés probó los vinos de Catena y opinó que parecían de Languedoc, una zona de temperaturas calientes de Francia, considerada de baja calidad. "Decido entonces plantar viñedos en zonas más frías. Podía ir hacia el Sur de Mendoza o ir más alto en la montaña. Mi padre no aconsejaba ir al Sur por las heladas y así surgió la plantación a 1500 metros de altura en Tupungato [un viñedo que denominaron Adrianna, por su hija menor, y que es el de más alta calidad]", agrega. Sus colegas y técnicos pensaron que estaba loco o que no le importaba perder dinero. Por el mayor frío tendría heladas y la uva no maduraría. "Hasta el día de hoy esto no sucedió. La primera cosecha fue un verdadero shock porque los sabores eran bien diferentes y muy superiores a los plantados en las zonas clásicas tradicionales de Luján y Maipú", suma. Por otra parte, basta con recorrer la evolución de la tierra para cuantificar el retorno de inversión. Cuando compró el viñedo a 1500 metros de altura no había nada por allí y pagó 300 dólares la hectárea. Hoy tiene un valor de US$ 40.000 a US$ 50.000 y no se consigue. El techo todavía parece lejano. En el mundo, la buena tierra para producir vino de lujo puede costar hasta 1 millón de dólares por hectárea. "Llegué a la conclusión de que cuando uno planta en la ladera el que sufre es el que está abajo", resume.

En 1995, cuando el mundo hablaba del efecto Tequila se producen dos hitos dentro de la firma. Uno de los principales espaldarazos vino, ese año, de la mano de la revista norteamericana Wine Spectator, que destacó a Catena como la mejor bodega de Sudamérica que producía World Class Wines. También su hija Laura, graduada en la Universidad de Harvard, arrancó con el Catena Institute of Wine, en el que se empiezan a investigar los secretos del terroir mendocino. Diez años después iniciaron lo que denominan la revolución de las parcelas, su tercera etapa, cuyos efectos aún hoy están en estudio. Consiste en dividir un viñedo, para cada varietal, en diferentes partes de acuerdo con la diferente composición física y química de sus suelos. En el caso de suelos aluvionales como son los de Mendoza, estas diferencias son significativas. Teóricamente cada parcela da un sabor diferente.

LA FÓRMULA DE LAS PARCELAS

Se las elabora en forma separada y entre agosto y octubre se hace un ranking de sabores (de calidad), resultando en vinos de parcelas mejores y peores. Entonces, se elige embotellar separadamente las mejores o mezclar para aumentar el volumen de otras. "Dos vinos chardonnay embotellados con el nombre: White Stones y White Bones fueron los primeros resultados concretos. Robert Parker y Stephen Tanzer (los dos grandes referentes del mundo de la crítica vitivinícola) ubicaron estos chardonnay entre lo mejor de la Argentina y del mundo", se entusiasma Catena. Y agrega: "Estoy convencido de que se va a cambiar significativamente el techo de calidad que puede ofrecer la Argentina. Va a ser un salto cualitativo tanto o más significativo que cuando descubrimos los viñedos".

En este contexto se encuadran los dos nuevos proyectos que ya encara en La Rioja y La Pampa. El grupo cuenta con 45 hectáreas sembradas en la localidad de Angulo y otras 55 hectáreas en Famatina, a las que se incorporaron 30 en la Casa de Piedra, en La Pampa. La inversión inicial es de 14 millones de pesos, que se suman al millón de dólares que anualmente invierte en I&D (investigación y desarrollo) para el estudio de los suelos. Hoy, la producción de las marcas Álamos, Catena Zapata, Angélica Zapata y D.V. Catena se concentra en Mendoza, en el Valle de Uco, pero en un futuro inmediato está convencido de que la revolución de las parcelas expandirá fronteras. Al menos hasta que sea el momento de la cuarta revolución.

LAZOS FAMILIARES

Laura. Está a cargo de la empresa familiar. Es bióloga egresada de Harvard y también estudió medicina. Vive en San Francisco, donde trabaja como médica de emergencias. Viaja al menos seis veces por año a la Argentina. "Mi hija tiene una participación en una bodega en Sonoma Valley y quiere que en cuanto sea posible compremos una viña o una tierra para plantar en Napa Valley. Mira al largo plazo como yo", se enorgullece Nicolás.

Ernesto, el creativo. "Cuando domina lo que está estudiando prefiere cambiar", describe Nicolás. La introducción de marcas y diseños de etiquetas rupturistas es otra de sus diferencias, como la de Alma Negra.

Adrianna, la menor. Hoy se encuentra estudiando en Oxford y según anticipa Catena: " Es historiadora y es copropietaria de la bodega Aleanna, cuya marca principal es El Enemigo.

Fuente: http://www.lanacion.com.ar/1781566-las-tres-revoluciones-de-nicolas-catena

La pasión como fortaleza de las empresas familiares.

En la vida como en los negocios, adaptarse al medio es fundamental para sobrevivir y eso implica, decía el científico Lamark, que más que permanecer inmutables, habría que evolucionar desde la forma más simple a un organismo complejo. Este es el reto de las empresas familiares. 

De acuerdo con el último censo económico del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), en México existen más de 5.6 millones de unidades económicas, 99% de las cuales son mipymes. Un estudio de Banamex indica que nueve de cada 10 negocios en el país son empresas familiares. 

James G. Ellis, experto en negocios internacionales y decano de la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California (USC), considera en entrevista que los negocios familiares tienen las mismas posibilidades de sobrevivencia que antes, pero deben asegurarse de estar a la par de empresas hiper-competitivas, que utilizan los medios sociales al máximo. 

“Deben contar con programas sofisticados de gestión de relación con clientes, como con una manera de transportar mercancías a través de la cadena de suministro a máxima velocidad. Los negocios se hacen más rápido y de manera más eficaz en la actualidad, pero no hay razón por qué las empresas de la familia no puedan competir”, agregó Ellis, ex CEO de Porshe Desing, Port O’Call Pasadena, entre otras empresas. 

Hace unos días, Ellis estuvo en México como parte de una delegación de la USC que firmó convenios de colaboración con el Conacyt, el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). El académico ha dirigido el Programa de Empresas familiares de la USC, impartiendo seminarios a familias con negocios. 

-¿Qué es lo malo y qué es lo bueno de ser una empresa familiar?

Lo ideal sería que la empresa familiar funcionara de manera muy parecida a una corporación en su forma de hacer negocios. Son muy afortunadas en contar con más pasión dentro de su organización, debido a la lealtad de la familia, pero no hay ninguna razón por la que no puedan ser profesionales y estar bien dirigidas, como cualquier otra empresa. 

Estas compañías necesitan tener un buen plan de sucesión, responsabilidades de trabajo bien definidas y brindar atención al detalle, como cualquier empresa. Si carecen de buenas prácticas comerciales de cualquier tipo, se quedarán atrás.

-¿Es deseable dejar de ser una empresa familiar?

Las empresas familiares son responsables directas o “dueñas” de aspectos como la sostenibilidad de la empresa, de su capacidad para proporcionar un sustento de vida para los familiares y empleados, y de su propia razón de ser. La única razón por la que sería deseable dejar de ser empresa familiar es si el crecimiento y las oportunidades del negocio dictan la necesidad de tener acceso a los mercados de capital para alcanzar ese crecimiento, por arriba de la capacidad de la familia para lograrlo. 

La otra razón sería si no hay miembros de la familia -en las siguientes generaciones- que puedan tener éxito en la alta dirección, ocasionando que la empresa recurra a la gestión profesional. Muchas veces es más conveniente poseer un pedazo pequeño de una empresa grande, a ser dueño de 100 % de una empresa pequeña, pero eso es una decisión individual.

-Hay empresas familiares que se convirtieron en corporativos multinacionales. ¿Qué lecciones dejan a las pymes familiares esas historias de éxito?

Las corporaciones multinacionales altamente exitosas pueden compartir muchas lecciones con las empresas familiares, en particular, todo aquello que han tenido que enfrentar en su proceso de crecimiento para llegar a donde están hoy. Un plan de sucesión, comunicación constante y robusta con la familia y los empleados y una buena gestión financiera, son fundamentales para alcanzar el éxito. Las grandes empresas han tenido prácticas exitosas en esas mismas áreas para llegar a donde están. Hay grandes lecciones que aprender de las historias de éxito.

-¿Cuántas generaciones pasan para que una empresa deje de ser familiar?

No se puede generalizar cuántas generaciones tienen que pasar para dejar de ser una empresa familiar, una vez que superan el periodo de supervivencia. Realmente todo depende de la familia: hay empresas de gran éxito que todavía son propiedad de familias y que ahora van en la quinceava o veinteava generación. Por otra parte, también hay compañías que han sobrevivido a los dolores de crecimiento, pero sólo para ver cambios en su mercado o tener que dejar el negocio por el fuerte crecimiento de sus competidores.

Fuente: http://elempresario.mx/management-mrkt/pasion-fortaleza-empresas-familiares