La profesionalización de las empresas familares

Se trata de “The Profit” (traducido en su versión en español como “El socio”), un programa en el que un millonario de origen libanés, Marcus Lemonis, busca empresas con problemas, especialmente financieros, para ofrecerles dinero a cambio de una parte de la propiedad de la empresa y, obviamente, de una participación en los beneficios generados.

En uno de los programas, Marcus Lemonis intenta ayudar a una empresa familiar, Mr. Green Tea Ice Cream Company, especializada en elaborar helados de exóticos sabores. Viendo el programa, recordé los típicos problemas que acechan a las empresas familiares, entre otros, la resistencia al cambio y el desafío de profesionalizar la gestión. 

Marcus Lemonis precisamente actúa en esas dos direcciones y, en un momento de las negociaciones, plantea una pregunta radical al fundador y CEO de la empresa: “Si quieres ser una empresa que factura US$2,5 millones vendiendo helados, no hagas nada, sigue como estás. Pero si quieres ser una empresa que crezca con criterio, garantice mejor su sostenibilidad y llegue a facturar US$20 millones, tienes que cambiar y tomar algunas decisiones”.
Una de las decisiones más difíciles es la de profesionalizar la gestión,meta que se consigue en parte con la constitución de un Consejo de Familia, el principal órgano de gobierno familiar en las empresas familiares. Son muchas sus ventajas, principalmente cinco: 

1. Ayuda a establecer un límite entre el ámbito familiar y el empresarial
2. Aumenta la objetividad en el análisis de los hechos y resultados 
3. Exige una mayor responsabilidad de los familiares en el negocio familiar
4. Mejora la comunicación interna de la familia empresaria
5. Realiza una excelente formación –también mentoring, y algunos casos incluso coaching- para las nuevas generaciones con potencial de heredar el negocio familiar

Uno de los momentos que más me gustaron del programa “El socio” fue cuando Marcus Lemonis le dice al fundador y CEO de Mr. Green Tea Ice Cream Company: “Si firmas el acuerdo, pondré US$600.000 y ayudaré a crecer tu negocio como quizá no te imaginas aún. Pero pongo una condición: la primera semana, después de la firma del acuerdo, estaré yo al frente de la empresa”. 
Me encantó esta condición por dos motivos: porque así Lemonis garantizaba aportar valor a la empresa, no sólo financiero, y porque Mr. Green Tea, al igual que la mayoría de las empresas familiares, necesitan muchas veces enriquecer su visión con la ayuda de expertos externos.
Recientemente tuve la fortuna de poder estar en Miami con uno de los mejores consultores de empresas familiares del mundo, un auténtico señor y un verdadero caballero con una experiencia gigante, que a sus casi 80 años ha tenido que lidiar con todos los problemas familiares y empresariales posibles. 
En uno de los salones del Grand Beach Hotel Surfside, conversamos de la importancia de saber descubrir, medir, desarrollar, fortalecer y motivar el talento en las familias empresarias. A través del análisis de varios casos, concluimos que la empresa familiar se suele jugar la sostenibilidad futura del negocio en la conformación de un gobierno familiar exitoso: los Consejos de Familia, de alguna forma, son necesarios. 
Fuente: http://www.finanzaspersonales.com.co/columnistas/articulo/empresas-familiares-cinco-razones-para-tener-consejo-familia/56948

Las empresas familiares más grandes del mundo

Según Credit Suisse, entre 2006 y 2015, estas empresas fueron 4,5 % más rentables que en el índice global. Es decir, que vale la pena invertir en este tipo de acciones.

Un estudio sobre las empresas familiares en el mundo arrojó varias sorpresas. Así lo reveló Credit Suisse, institución que lanzó esta semana un índice en el que estudia el comportamiento de 900 empresas de este tipo de todo el mundo.

Por ejemplo, en el periodo 2006-2015, el índice, elaborado por el Research Institute de Credit Suisse, rentó 4,5 % más que el de renta variable mundial MSCI. De esto se concluye que invertir en acciones de empresas familiares, versus las que no lo son, se traduce, por lo general, en mayores rentabilidades.

El índice fue construido con 920 compañías listadas en bolsa, que tienen una capitalización bursátil relevante y en las que la familia fundadora controla como mínimo el 20 % de la propiedad de la empresa.

Entre los resultados más destacados figuran los siguientes: Asia es el continente con mayor cantidad de empresas con estas características.

El 50 % de estas compañías logra pasar a la segunda generación familiar; el 22 % llega a manos de la tercera y solo 10 % a la cuarta.

La contribución de las empresas familiares al Producto Interno Bruto de cada país también fue medida. Estas aportan un 57 % al PIB de Estados Unidos, 70 % en Europa, 34 % en Asia y 60 % en América Latina.

OPORTUNIDAD

El estudio también señala que la creación de riqueza de las empresas familiares ofrece una oportunidad de inversión para los accionistas externos.

“El foco en la conservación de la caja conduce a rendimientos mayores y a un desempeño superior en el precio de la acción. Nuestro análisis muestra que los retornos más altos por acción provienen de la inversión hecha junto con el fundador. Esto va decreciendo en las siguientes generaciones”.

De la misma manera, en el largo plazo, las empresas familiares incluidas en el CS Global Family 900 han generado el doble de la ganancia económica que las compañías de su industria, pero de carácter no familiar. En este punto, el estudio desarrolla el caso de Wal-Mart versus Alfa Labal.

En las empresas familiares los ciclos del negocio son más suaves y estables. También se demuestra que el crecimiento en las ventas es menos volátil, con picos más bajos y valles más pronunciados.

Las empresas familiares en Estados Unidos invierten 25 % menos en investigación y desarrollo. En Europa es un 20 % menos. Una vez más, esto es indicativo del estilo más conservador de este tipo de organizaciones.

Los gobiernos corporativos son más eficientes. Hay una alineación más cercana entre los intereses de los dueños y los minoritarios de lo que el mercado cree.

La calidad de sus números e información financiera es mejor y reflejan el enfoque de los dueños en la conservación de la riqueza en el largo plazo.

Así mismo, la supervivencia de las empresas familiares tiende a ser más fácil en sectores que son más dependientes de los activos tangibles.

“Vemos una dilución rápida de la propiedad en las empresas basadas en la propiedad intelectual”. Esto puede reflejar que las generaciones sucesoras no comparten la visión o los intereses del fundador.

Fuente: http://www.portafolio.co/internacional/companias-familiares-mas-grandes-del-mundo-credit-suisse

Ideas para el crecimiento de la empresa familiar

• Lograr el compromiso de la familia 

En toda empresa familiar el punto de partida para un proceso de planificación es la familia misma, cuyos integrantes deben establecer el nivel de compromiso con el negocio y aceptar la planificación como el instrumento adecuado para asegurar el futuro de la empresa. Sin embargo, será la familia capaz de sacrificar algunos beneficios de corto plazo para reinvertir y buscar objetivos de largo plazo? ¿se encuentran todos los miembros de acuerdo con el compromiso que deben asumir?¿están dispuestos a brindarle a la empresa su tiempo y dedicación para salir adelante? ¿quiénes cuentan con las capacidades de liderar la planificación? Las respuestas a estas preguntas solo se podrán hallar si los miembros de la familia se encuentran  dispuestos a sincerarse en cuanto al papel que cada uno desempeñará según sus intereses y los requerimientos de la empresa, y de esta forma llegara un consenso que convendrá formalizar.

• Realizar un diagnóstico del negocio

Además de contar con el compromiso de la familia, se vuelve indispensable realizar un análisis objetivo de la situación del negocio, tanto a nivel de ciclo de vida de desarrollo en que se encuentra como de su modelo de organización interna, visión, estrategia, estado financiero, participación de mercado, fortalezas, debilidades más importantes. Para diagnosticar la salud del negocio será necesario analizar el aumento o disminución de productividad, la capacidad de la familia para reinvertir lo suficiente y si se realizan financiamiento de gastos personales a expensas de la empresa. Este último aspecto suele funcionar como el talón de Aquiles de muchas empresas familiares que, aún teniendo éxito, no se percatan a tiempo del daño que pueden generarle al negocio prácticas desajustadas. En este aspecto, el análisis financiero combinado con una legislación interna inteligente y transparente pondrá a la luz los posibles puntos sensibles que cada empresa tendrá que trabajar y servirá de prevención a conflictos innecesarios.

• Identificar alternativas de negocio

Una vez que conocemos la situación de la empresa, el próximo paso es analizar las diferentes oportunidades que ofrece el mercado: la posibilidad o no de desarrollar nuevos productos o servicios, de mejorar la organización interna, de ampliar la cobertura geográfica, de iniciar la explotación de nuevos nichos. Estas son algunas de las alternativas que se podrán contemplar como base para desarrollar un Plan Estratégico, considerando y explotando tanto el conocimiento acumulado por la dirigencia en todos sus años de gestión, como su horizonte de ambición a largo plazo y la fortaleza de contar con nuevos miembros familiares que, bien preparados y bien conducidos, renovarán las energías requeridas para hacer crecer y desarrollar el negocio a través de los años y de los desafíos del ambiente.

Fuente: http://www.buenosnegocios.com/notas/452-los-3-pasos-el-crecimiento-la-empresa-familiar

En Paraguay las empresas familiares general el 66% del empleo del país.

Las empresas familiares tienen una fundamental importancia para la economía nacional de Paraguay y uno de los aspectos destacados es que son generadoras del 66% de los empleos en el país, según datos presentados por Eduardo Almeida, representante del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), en la marco de la conferencia “Claves de éxito para Empresas Familiares”, organizada por la Universidad Americana (UA) y el Ministerio de Industria y Comercio (MIC), con apoyo del BID.

El representante del BID señaló que Paraguay tiene 700.000 empresas familiares que corresponde más o menos al 85% de las unidades económicas del país. Estas firmas producen el 65% de los bienes y servicios del país y generan el 66% de los empleos, que es la parte más importante, resaltó.

Entre los beneficios de las empresas familiares se destacan la generación de empleos, las innovaciones constantes y la gestión de riesgos asumidas por las propias firmas, enfatizó Almeida.

DESAFÍO
El representante del BID manifestó también que el reto principal de una empresa familiar es la gestión de la transición, ya que en el mundo a igual que Paraguay, el 75% de las empresas familiares transitan la primera generación, 16% la segunda generación, 8% la tercera y solamente el 1% la cuarta generación. El desafío es lograr que estas empresas familiares sean sostenibles, destacó.

IMPORTANCIAEl Dr. Juan Beranger, rector de la UA, instó a seguir invirtiendo recursos que sean necesarios para el desarrollo del país y en ese aspecto resaltó que las empresas familiares constituyen la fuerza motriz de la producción nacional.
El Dr. Óscar Stark, viceministro de Industria, también destacó la importancia de las empresas familiares para la economía en general y expresó que garantizar su éxito y sostenibilidad será cada vez más importante para el desarrollo económico del país.

La conferencia se realizó en el Salón de la Unión Industrial Paraguaya (UIP) y su presidente, el Ing. Eduardo Felippo, sostuvo que la función del Banco Interamericano de Desarrollo es muy importante porque es una institución que se preocupa por el factor social y el desarrollo de los países. También abarcó la necesidad de buscar los mecanismos para que las empresas familiares sean más sostenibles en el tiempo

Fuente: http://www.lanacion.com.py/2015/07/23/las-empresas-familiares-generan-66-de-empleos/

Involucrando a las nuevas generaciones en la empresa familiar.

La tendencia en los negocios familiares es involucrar a las nuevas generaciones con la empresa, aun cuando la generación previa está al mando. 

“Sabemos que gobernanza y sucesión son algunos de los temas más importantes en el éxito de las empresas familiares en el tiempo. Mucho tiene que ver con comunicación y se lo decimos a las generaciones mayores: tienen que definir el panorama, porque las nuevas generaciones tienen miles de opciones y se pueden cuestionar ¿por qué voy a entrar al negocio familiar?”, asegura Beverly Johnson, líder global de la práctica de empresas familiares en la consultora KPMG.

Para Johnson, preguntas como ¿qué debo hacer para obtener un trabajo en la empresa? ¿Cómo me van a pagar? o ¿cuándo voy a ser parte de los dueños y a percibir ganancias? pueden ser claves en interesar o hacer perder el interés de los más jóvenes.

Alfonso Bolio, profesor del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (Ipade) y asesor de empresas familiares, asegura que el éxito del involucramiento depende de la educación.

“Lo peor que nos puede pasar es que hay empresarios o empresarias que piensan que los problemas de sucesión o administración no le van a pasar a ellos y no preparan a sus hijos para resolver conflictos ni preparan a sus empresas para el futuro”, asegura.

En el país, un caso de éxito del paso entre generaciones lo protagoniza Silvia Castro, rectora de Ulacit e hija del fundador, Miguel Ángel Castro Carazo. 

“Trabajé en casi todos los departamentos de la institución y recibía una remuneración acorde con mis funciones. A los cinco años de estar involucrada en la U, estaba a cargo de todas las operaciones”, recuerda.

Otro ejemplo es Grupo Monge, donde la segunda generación optó por el gobierno corporativo. 

“En una etapa anterior, sí ejercimos puestos en la operación del negocio. Nuestro papel hoy es brindar la visión futura y participar en la elaboración de la estrategia, no necesariamente ocupar un puesto operativo. El único de los hermanos que lo ocupa actualmente es Gastón, como CEO del Grupo Monge”, explica Alfredo Monge, presidente del Grupo. 

Caso contrario es el de Ópticas Visión, cuyo fundador, Javier Prada Torres, dirigió las negociaciones para la venta de la mayor parte de la empresa a la multinacional francesa Essilor Internacional, en lugar de mantenerla en poder del grupo familiar.

Oportunidades

El planteamiento de opciones y estrategias para el futuro es una de las primeras tareas en las que pueden aportar los jóvenes.

Por ejemplo, un estudio global del PriceWaterhouseCoopers señala que “el 32% de los empresarios encuestados tiene previsto transmitir a la próxima generación la propiedad de sus compañías pero no la gestión, siete puntos por encima de lo registrado en nuestra encuesta de 2012”.

Sin embargo, los resultados también indican que apenas el 16% de las empresas familiares del mundo tiene un plan de sucesión documentado. Esta, para Bolio, es una debilidad que puede traer problemas serios. 

Johnson, de KPMG, señala esta debilidad como una de las principales oportunidades para involucrar a las nuevas generaciones.

“Muchas veces, la primera generación está tan ocupada tratando de lograr el éxito financiero que le dedica toda la energía. La gente joven es inteligente y puede tomar la responsabilidad de aportar ideas, tener iniciativa y estructurar la empresa para el futuro”, explica.

Sea que los miembros más jóvenes de la familia o sus parejas se encarguen de estas ideas, hacerlo cuando aún la generación anterior está al mando permite un equilibrio mayor. 

Además, obliga a los jóvenes a prepararse para aplicar herramientas correctas y actualizadas. Tanto para ser gerente como para ser dueño, se debe contar con la formación adecuada.

Fuente: http://www.elfinancierocr.com/gerencia/Gerencia-gestion-empresas_familiares-jovenes-ejecutivos-sucesion_0_775722444.html

Fondo de Reserva familiar

Dentro de la Estructura de Gobierno que solemos sugerir a las familias empresarias a las que asesoramos, existen tres órganos dependientes del Consejo de Familia, que es el que viene a ser como un Directorio pero de la Familia. Estos órganos son: La Oficina Familiar, El Comité de Planificación de Carrera, y el Fondo de Reserva Familiar, sobre este último comentaremos a continuación.

Uno de los principales errores en los que caen las empresas familiares, es que se confunde los flujos de dinero que son del negocio, con los flujos de dinero a los que puede acceder la familia, es así que tenemos situaciones donde la tesorería de la empresa, se convierte en la caja chica de la familia, por ejemplo la empresa paga los estudios de miembros de generaciones más jóvenes, o compra bienes muebles e inmuebles para uso familiar con el dinero de la empresa. En una ocasión en la que realizábamos una consulta de planeamiento paralelo a una empresa familiar, del rubro de alimentos y bebidas, revisábamos sus procesos de facturación, y boleteo en caja, se acercó uno de los hijos del dueño a la cajera, para pedirle dinero para pagar su taxi y comprar una gaseosa; esto es más cotidiano en la mayoría de las empresas familiares de lo que podemos imaginar.

Para evitar caer en estos errores, que en un inicio pueden ser manejados fácilmente, pero que a medida que la empresa crece se convierten en problemas mayores, por el nivel de control que implican y el desorden que generan, es importante establecer canales adecuados y formas de acceder al dinero de la familia, sin afectar el funcionamiento de la empresa, para eso y para otros motivos de mayor importancia se crea el fondo de bienestar familiar.

Este fondo se forma con un porcentaje de los dividendos a repartir, establecido por el Consejo de Familia que año a año se acumula, y que está destinado para múltiples eventos, dependiendo de lo que cada familia designe. Por ejemplo, la familia decide que pagará los estudios de postgrado de todos los miembros de la segunda generación, o los seguros particulares para todos los miembros de la familia que no trabajen dentro de la empresa. Otra alternativa para usar el fondo puede ser para financiar nuevas alternativas de negocio para otros miembros de la familia, con el principal objetivo de mantener y fomentar el espíritu emprendedor que inició con el fundador, obviamente analizando cada caso con un adecuado plan de negocio.

Una finalidad importante del fondo se da cuando existen situaciones graves de salud dentro de la familia, o cuando en casos más complejos uno de los miembros fallece, el fondo puede usarse para apoyar a la rama familiar que queda desamparada con algunos gastos como educación, salud, y vivienda.

La idea es que se establezcan los canales adecuados para derivar parte de los dividendos al fondo, y que las normas para su uso y beneficio estén claras y establecidas en el protocolo de familia, siempre tomando en cuenta que cuanto más se anticipe situaciones de crisis, más fácil será salir de estas cuando se presenten.

Fuente: http://blogs.gestion.pe/empresayfamilia/2015/07/el-fondo-de-reserva-familiar-como-instrumento-clave-para-las-empresas-familiares.html

Empresa familiar. Preponderancia a la empresa o a la familiar?

Cuando uno trabaja en una empresa donde su familia no se ve involucrada más que en compartir nuestro día a día, la respuesta no es muy difícil, la familia está primero. Pero esto no es tan sencillo de responder en el caso de empresas familiares. Cuando uno forma parte de una empresa familiar, la pregunta es  compleja, ya que sin familia no hay empresa y sin empresa como se sostendría la familia.

    La familia debe tener muy claro qué empresa ha creado. Ella es parte de la familia, pero no por ello debe tener involucrado a todos los miembros en su estructura. Este punto es uno muy discutido dentro de las empresas familiares, ya que los padres/fundadores en una organización suelen tener la tendencia de querer incorporar a sus hijos, como una medida proteccionista, en puestos que probablemente de otra manera no los hubieran conseguido. Por otro lado, la empresa necesita personas capaces para poder realizar sus tareas de la manera más eficiente, ya que de lo contrario ante un fracaso de gestión podría poner a la empresa en riesgo y por ende a la familia.

   Las empresas familiares tienen características propias de las cuales uno debe ser  consciente que no son un tema menor, ya que nos acompañan dentro y fuera de nuestro horario laboral. Para poder sobrevivir con una estabilidad emocional en ambos campos uno debe tener ciertas herramientas esenciales muy presentes.

    Primeramente, analizar que las empresas familiares tienen sus ciclos propios diferentes a los de cualquier empresa, y debemos identificar qué ciclo estamos pasando para saber que herramientas serán las más propicias. Y, paralelamente al ciclo que estemos atravesando, hay tres roles que un integrante de la familia cumple y debemos identificarlos. Estos roles a desempeñar se ven, a la vez, superpuestos en caso de empresas familiares. Los roles pueden ser: de propiedad (si soy accionista o no), lugar que ocupo en mi familia y lugar que ocupo en la empresa.  Una persona puede tener un rol muy básico en la empresa pero es cincuenta por ciento accionaria en la propiedad de la compañía y además es la madre/esposa de la familia. El desafío está en cómo poder conjugar estos distintos roles cuando que una sola persona funge todos ellos. También es importante parar y pensar ¿desde qué rol cada uno se relaciona con los demás?

   Una vez determinado el ciclo de la empresa y la conjunción de roles con los que cumplimos,  pasamos al siguiente paso y probablemente el más importante. Este modelo es conocido como el Modelo del Iceberg (El secreto para resolver conflictos en la empresa familiar, Santiago Dodero). Es una técnica que permite conseguir grandes cambios en el relacionamiento de personas dentro de la empresa familiar.

   El modelo consiste en que todos tenemos una pirámide, constituida en la punta superior con lo que se ve externamente: la posición que tomo ante una situación, pero lo que dejamos de  ver, es que debajo de ello, están los intereses, expectativas y deseos, luego los sentimientos y todo esto basado en la personalidad, los valores, competencias laborales, y defectos o virtudes que uno pueda tener.  Pero lo que el exterior observa es solo lo que dejamos ver, lo cual es únicamente una posición con respecto a un problema. El punto es que, lo que decimos o exteriorizamos es solo un producto o resultado de todo una sumatoria de lo que está debajo. Es por ello que la mayoría de las veces en las empresas familiares una posición o una decisión está basada en sentimientos y su influencia en los demás miembros de la familia conlleva a su vez a reacciones emocionales, por encima del tema que se está discutiendo.

  Es por todo esto que la herramienta sirve para indagar cuál es el verdadero fondo de la cuestión a resolver, y poder ¨vaciar el vaso¨ como dice  Dodero en su técnica, pudiendo limpiarnos cada cierto tiempo de emociones acumuladas y poder transparentar la situación, y juntos alcanzar objetivos comunes para el bien de la empresa. Logrando no ponernos en víctima, sino en ser protagonistas de nuestra propia vida familiar, con un objetivo común que es el gobierno corporativo, el cual tiene como único fin la eficacia en la empresa y la felicidad en la familia.

Fuente: http://www.lanacion.com.py/2015/07/01/que-esta-primero-la-empresa-o-la-familia/