Implicancias de las Reformas del Código Civil de Argentina en la Empresa Familiar

La siguiente nota publicada por El Cronista Comercial, es una buena síntesis de las reformas del Código Civil de la Republica Argentina  en cuanto a sus implicancias en la Empresa Familiar.

La nota a transcribir tiene como fuente el link:

http://www.cronista.com/economiapolitica/Nuevo-Codigo-Civil-privilegia-la-continuidad-economica-de-las-empresas-familiares-20150928-0047.html

El nuevo Código Civil y Comercial va a impulsar en la práctica que la transferencia de una generación a otra sea de una empresa familiar se haga a un integrante de la familia y no a todos los herederos por igual, ya que apunta a favorecer la unidad económica, o sea la perduración de la compañía, más allá de que se mantenga o no en manos de la familia del fundador.

"El Código calla toda referencia al valor social de la perduración de la empresa familiar con participación de diversos linajes", afirmó Leonardo J. Glikin, director de CAPS Consultores, y añadió que ese texto legal suministra muchos instrumentos para empresas de dueño único (aunque revistan la forma jurídica de sociedades) y "no brinda ningún instrumento para la empresa articulada con los diversos talentos y niveles de compromiso de los miembros de una familia cada vez más amplia".

Por una parte, el Código establece un mayor margen de libertad para la planificación sucesoria, al aumentar la parte libremente disponible de 20% a 33,33% del patrimonio, para quienes tienen hijos, y de 33,33% a 50%, para quienes, no teniendo hijos, tienen a alguno de sus padres con vida. Y, por otra parte, admite en el artículo 1010 los pactos sobre herencia futura para "la conservación de la unidad de la gestión empresaria o a la prevención o solución de conflictos". Esos pactos pueden servir para diferentes objetivos, que Glikin resume como sigue:

- Incluir la designación de un heredero como único titular o como socio mayoritario.
- Establecer que no pueden ser socios o accionistas los parientes políticos.
- Definir que, en caso de fallecimiento del socio, su parte debe ser transferida a sus otros socios, y la familia debe recibir una cantidad de dinero (generalmente proveniente de un seguro de vida).

El artículo 2380 establece la atribución preferencial a favor del cónyuge o un heredero que haya participado en la formación de la empresa. Esto implica que, tanto por decisión del fundador como por pedido del cónyuge o un heredero, la empresa puede quedar en manos de una sola persona. Para Glikin, como consecuencia no querida, "esta disposición aumentará la cultura del mayorazgo, ya que sin duda, el heredero que participa en ‘la formación’ (nótese que no dice ‘la consolidación’) de la empresa, es el hijo varón mayor".

Y el artículo 2373 incorpora el instituto de la licitación en la sucesión, que permite ofrecer una cantidad superior a la valuación, para atribuirse la propiedad de un bien determinado. "Este instituto es un mecanismo adicional para que alguien evite compartir la empresa con su familia, lo que implica reducir la unidad y articulación de una empresa familiar a una simple cuestión aritmética: el que más ofrece se queda con la empresa, en una dinámica que puede repetirse en cada ciclo vital, lo que impide la consolidación de una empresa de familia a lo largo del tiempo", enfatizó Glikin.

Separación de bienes

El nuevo Código ha dispuesto la posibilidad de optar por otro régimen de administración de bienes en el matrimonio: el de separación, por el cual los bienes se mantienen en el patrimonio de quien los adquiere.
Mediante el régimen matrimonial de separación de bienes, los frutos de los bienes propios (por ejemplo, los dividendos de las acciones) son propios, y no gananciales como en el régimen de comunidad.

Esto es importante en la empresa, porque en el régimen de comunidad, siempre se plantea el carácter ganancial de la reinversión de los dividendos. Las acciones siguen siendo propias, pero esa reinversión puede dar lugar a un pedido de recompensa por parte del cónyuge (o sus herederos), en el momento de la finalización del matrimonio.

El nuevo Código establece con claridad que se debe mantener la unidad de la empresa y preferentemente de la gestión, por lo que, incluso en el caso de divorcio, deben atribuirse los bienes en función de quiénes han participado en su formación y quiénes están a car go, sin perjuicio del derecho del otro a recibir una compensación en dinero, o en otros bienes, indicó Glikin.

Puntos a tener en cuenta para que una empresa familiar sobreviva

De todas las empresas que hay en la Argentina, el 80 por ciento son firmas familiares, es decir, compuestas y manejadas por parientes que, además de compartir Navidad y Año Nuevo, trabajan juntos. 

Pero según un estudio de la Universidad Siglo XXI, existen una serie de tips a seguir para que, en el día a día, la empresa no caiga en problemas. 

Los 10 consejos: 

1.- Entender y asumir el status de una empresa familiar: los empresarios que son propietarios de organizaciones familiares deben entender como primera medida que están gestionando un modelo de firma con características particulares. La emocionalidad es un factor distintivo de las empresas familiares y es la principal causa de las desavenencias que ponen en peligro el tránsito de una generación a la siguiente.

2. Separar el ámbito familiar del laboral: las empresas familiares se conforman de tres ámbitos diferentes: la familia, la empresa y la sociedad jurídica; se debe evitar confundir los roles de los distintos ámbitos. Por ejemplo, pensar como padre o hijo en la empresa es un error habitual que genera conflictos que rápidamente se trasladan al seno familiar. Quien lidera una empresa familiar debe contar con un talento especial para no confundir los distintos roles que le toca cumplir.

 

3. Contar con un modelo organizacional coherente: el modelo organizacional de una empresa familiar debe ajustarse a la visión y objetivos de la misma por sobre las necesidades de los miembros de la familia. Para ello debe evitarse caer en el “familismo”, porque esto terminará por convertirla en un refugio de familiares que tarde o temprano buscarán privilegiar sus intereses por sobre los de la empresa.

4. Conformar una estructura jurídica que facilite los cambios generacionales: en los procesos de cambios generacionales que presentan algún nivel de conflicto entre los miembros de la generación sucesora, existe una mayor probabilidad de acuerdos cuando se discute por derechos (acciones, cuotas sociales) que por activos de propiedad del futuro sucedido (dinero).

5. Promover un gobierno corporativo eficiente: así aumenta la probabilidad de que las empresas trasciendan a nuevas generaciones. En el caso de las sociedades, la asamblea anual, el directorio, los comités gerenciales o las juntas directivas deben cumplir los propósitos por los que han sido establecidos. 

6. Evitar utilizar la palabra retiro: estoy es porque la misma tiene connotaciones negativas. Los fundadores, en acuerdo con los sucesores, no deben abandonar la empresa, deben asumir un nuevo rol que esté relacionado con la firma y no con la gestión cotidiana de ella. No se debe prescindir del conocimiento, la experiencia y la referencia de los mayores.

7. Planificar la sucesión: se debe pensar estratégicamente, lo cual implica pararse en el hoy y construir escenarios futuros que ayuden a determinar el camino ideal para la sucesión. De no hacerlo, ocasionará una serie de eventos complejos cuando llegue el momento del cambio generacional, que pueden poner en peligro la estabilidad de la empresa y la armonía de las familias propietarias. 

8. Contar con un Protocolo Familiar: es un documento en el que se plasman los acuerdos logrados por los participantes del proceso en diferentes temas que son considerados críticos. 

9. No elegir sucesores “A dedo”: los sucesores deben ser antes postulantes y el directorio debe seguir un proceso imparcial de selección del mismo.

10. Anticipar lo obvio: las empresas familiares deben entender la importancia de la anticipación de hechos o situaciones que tienen alta probabilidad de ocurrencia en el futuro. Previendo y planificando de antemano, se logra evitar posibles y probables crisis dentro de la empresa.

Fuente: http://www.apertura.com/emprendedores/10-consejos-para-que-la-empresa-familiar-no-naufrague--20150921-0007.html#sthash.b4CEsSti.dpuf

Una empresa familiar de 18 generaciones. Codorníu (España)

Codorníu, la empresa familiar más antigua de España y 17ª del mundo, ha reunido a más de 400 de sus familiares con motivo del retrato familiar que sólo acontece cada 5 años. Durante el encuentro se ha presentado la nueva estrategia global del grupo Codorníu Raventós. 

Codorníu, la empresa familiar más antigua de España y 17ª del mundo, informa que ha vivido una jornada histórica el 19 de septiembre “al reunir en su bodega modernista de Sant Sadurní d’Anoia, la única declarada Monumento Artístico Histórico Nacional en nuestro país, a las 5 ramas que conforman la familia Raventós“.

Más de 400 familiares se han congregado para conocer de primera mano la nueva estrategia global de la compañía, que hará crecer sus marcas por todo el mundo. Con ella se llegará a más de 100 países, lo que permitirá consolidar la marca Codorníu en los 5 continentes.

Asimismo, y como dicta la tradición, se ha realizado la fotografía familiar, que desde Codorníu califican como “un hecho sin igual que sólo se repite cada cinco años, en el que se congregan cuatro generaciones venidas de Estados Unidos, Reino Unido, Egipto y diferentes lugares de España, con edades comprendidas entre los 0 y los 96 años”.

Desde 1551 Codorníu permanece en manos de la misma familia y ya son 18 las generaciones dedicadas a la tierra y  herederas de un saber enológico que han sabido transmitir de padres a hijos junto con el legado de sus antepasados. Una compañía que ya había sido fundada antes de que naciera la ciudad de Nueva York. La firma vitivinícola explica que se trata de “una historia de más de 460 años durante los cuales se ha convertido en un referente mundial, líder en la elaboración de vinos y cavas de alta calidad y en una de las compañías vitivinícolas más importantes del mundo”.

El grupo Codorníu Raventós cuenta actualmente con 10 bodegas repartidas en algunas de las mejores zonas vinícolas del mundo desde las que elabora vinos reconocidos como Viña Pomal, Scala Dei, Raimat, Legaris, Septima y Artesa, además de Codorníu. Se describe como “pionera en el sector y en la práctica de viticultura sostenible“, dispone de aproximadamente 3.000 hectáreas de viñedo, lo que indican que les convierte “en el mayor propietario de viñedo de toda Europa“.

Fuentet: http://www.tecnovino.com/la-reunion-de-codorniu-la-empresa-familiar-mas-antigua-de-espana-y-17a-del-mundo/#sthash.LKdUkZg4.dpuf

España y sus empresas familiares centenarias.

Una empresa que logra sobrevivir a los avatares del mercado desde el siglo XIX puede decirse que es un milagro y, según el Registro Mercantil, en España hay 41 sociedades que lo han logrado. Mina Pública de Aigües de Terrassa, que suministra agua a los hogares del Vallés desde 1842, es la más antigua de todas. Más tarde llegaron la Salinera de Naval, formada para formalizar la actividad de la extracción de sal que se inició en este pueblo de Huesca en el siglo VII, y la Salinera Española, que empezó a extraer sal en Ibiza hace 137 años y ahora también lo hace en Murcia. Miquel y Costas & Miquel, registrada en 1879, tiene una ininterrumpida actividad familiar papelera cuyo origen se remonta a 1725.

“La media de vida de las 1,15 millones de sociedades mercantiles españolas en activo es 11,69 años”, explica Nathalie Gianese, directora de Estudios y Calidad de Informa y autora del trabajo que ha rastreado el nacimiento de las empresas españolas en actividad. “Otras conocidas firmas nacieron mucho antes, pero no se convirtieron en empresas y formalizaron su inscripción en el Registro Mercantil hasta bien entrado el siglo XX, como Loewe, Mahou o Vichy Catalán”, añade Nathalie Gianes.

Herencia familiar

La empresa familiar valenciana Aznar Textil es una de las pequeñas joyas que mantiene su actividad desde 1881. Ha logrado posicionar su marca en el textil de la decoración, un mercado exigente con el que ha podido mantener su fábrica valenciana contra la deslocalización de sus competidores para producir masivamente. “Adaptarse al entorno, cambiando de producto y mercado dentro del mundo textil, y tener un enfoque de largo plazo son las razones de nuestro éxito”, explica Eduardo Aznar, director general de Aznar Textil, que factura 12,4 millones de euros en 85 países. Cuatro generaciones de Aznar han vivido con la empresa dos guerras mundiales y una civil, una suspensión de pagos o la incautación del negocio en la República.

Fachada de una oficina del Banco Sabadell en 1996. / CONSUELO BAUTISTA

Sociedad Española de Carburos Metálicos, Alstom Grid (heredera de La Maquinista Terrestre y Marítima), Banco Sabadell y Grupo Catalana Occidente están entre las longevas de más tamaño. Sobre todas domina el Banco Santander, que hoy es la primera entidad por valor en Bolsa de la zona euro. El grupo financiero nació en 1857 con una oficina en la capital cántabra, “fundado por 72 hombres de negocios para atender las necesidades financieras de una economía estimulada por la construcción del ferrocarril y por el tráfico de exportación e importación con ultramar”, puntualiza el propio banco. Hoy tiene casi 186.000 empleados, 117 millones de clientes, 3,2 millones de accionistas, presencia mundial y una red internacional con 12.951 oficinas.

Este puñado de compañías duraderas son una rareza. Las tres cuartas partes de las empresas españolas han nacido en este siglo, según el estudio.Otro 29,34% lo hizo en el último cuarto del siglo XX, y solo el 1,25% nacieron antes de 1975. “El mercado pone a las empresas en su sitio, sobreviven las que se mantienen jóvenes, se anticipan a su mercado y saben adaptarse. Kodak fue un gigante de la fotografía que ahora está a punto de desaparecer por no anticipar la avalancha digital”, explica Carlos Alberto Pérez, director del máster de Dirección de Personas y Desarrollo Organizativo de ESIC.

Los caminos de la supervivencia empresarial son diversos. La clave de la longevidad de Sociedad Azucarera Larios (1890) ha sido la diversificación, realizada por la familia fundadora. Tras casi un siglo de explotar la industria azucarera, se ha convertido en el Grupo Mazacruz, un consorcio empresarial dedicado a la promoción inmobiliaria, gestión de patrimonio y explotación agrícola.

Cambio de manos

Muchas de las empresas han sufrido fuertes baches que las han puesto en diversas manos. Con 160 años de historia, la Maquinista Terrestre y Marítima continúa su actividad ferroviaria en manos de la división de transporte de Alstom. Por el camino debió ser nacionalizada por el INI (Instituto Nacional de Industria) en los años setenta, que se la vendió a Alstom en 1989. De sus talleres salió la primera locomotora fabricada en España (1882), y como Alstom construyó el primer tren de alta velocidad Madrid-Sevilla. Hoy fabrica todo tipo de locomotoras y unidades eléctricas (alta velocidad, cercanías, metros y tranvías) para el mercado español y la exportación. Sus trenes circulan por varios continentes.

La mera adaptación al mercado no será suficiente para muchas industrias. “Las empresas deben adaptarse a ciclos cada vez más cortos y ajenos al conocimiento del negocio original. Los móviles, por ejemplo, han sustituido al reloj entre los jóvenes, los relojeros todavía mantienen su actividad pero las pulseras conectadas a los móviles que hacen funciones de reloj acabarán por barrer a la mayoría de ellos porque carecen de esa tecnología”, asegura Carlos Alberto Pérez.

Los polos de actividad empresarial se mantienen en España desde el siglo XIX. Las comunidades con las empresas más duraderas son Cataluña (12) y Madrid (7). Y más atrás van Andalucía (5) y Valencia (4). “Cataluña ha mantenido el record de supervivencia de sus empresas durante todo el siglo XX, pero Madrid cogió el testigo en 2000”, añade Gianese. En la comunidad de la capital se crean hoy más empresas que en la catalana.

Fuente: http://economia.elpais.com/economia/2015/09/16/actualidad/1442408686_135546.html

Incluyendo a las nuevas generaciones en la Empresa Familiar

Dentro del esquema presentado en nuestra última publicación, nos quedaría pendiente conversar sobre el Comité de Planificación de Carrera, este órgano, dependiente del Consejo de Familia, suele estar formado por dos de sus miembros y además por uno o dos profesionales externos dependiendo de cada caso familiar.  Su función principal es identificar dentro de los miembros de las generaciones más jóvenes quienes están interesados en trabajar dentro de la empresa, y sobretodo quienes  cuentan con la capacidad potencial para hacerlo.  Su objetivo principal es guiar aquellos que tienen potencial, y encaminarlos hacia carreras afines con el rubro de la empresa, pensando siempre en el futuro y en una participación dentro de la misma una vez que ya estén formados.

Este tipo de formación vocacional puede ir más allá de un coaching personalizado, brindando cursos, talleres a las nuevos miembros, con la finalidad de mantener, promover, el emprendimiento transgeneracional.  Como ya hemos hablado en publicaciones anteriores,  si bien las empresas familiares surgen de un emprendimiento del fundador, con el paso de las generaciones, esta chispa de llevar a la realidad ideas, sueños, conocimientos, etc. Se va apagando, y al apagarse se acaba la posibilidad de pasar a ser un Grupo Empresarial Familiar. También es importante desarrollar dentro de las nuevas generaciones la capacidad de innovar en distintos ámbitos, pero sobretodo dentro de la empresa familiar, donde muchas veces la tradición resulta ser un obstáculo para el surgimiento de nuevas ideas que ayuden a su desarrollo futuro.

Como podemos ver, cada uno de los órganos de la estructura planteada tiene funciones importantes  que permiten  y fomentan el crecimiento de la empresa, pero sobretodo mantienen la unión y el compromiso familiar, que son la base para el desarrollo futuro. Una vez establecidos los diferentes órganos de Gobierno y Dirección a nivel familiar,  si se respetan sus funciones, y sobre todo si se llevan a la práctica de una manera formal y ordenada, la integración y participación de las generaciones más jóvenes será mucho más armoniosa y se evitarán los conflictos futuros. Cómo siempre cuánto antes se establezcan las reglas y normas para las relaciones entre la empresa y la familia, mayor será su capacidad de crecer y convertirse en un sólido grupo empresarial.

Fuente: http://blogs.gestion.pe/empresayfamilia/2015/09/formando-a-los-nuevas-generaciones-de-las-empresas-familiares.html

Los conflictos en las Empresas Familiares

Estadísticas a nivel mundial indican que el 70 por ciento de las empresas de familia desaparece en la transición de la primera a la segunda generación, porque se acaban o porque pasan a manos de terceros. Al 20 por ciento le sucede lo mismo cuando llega a la tercera generación y al 7 por ciento que logra arribar a la cuarta. Los datos más dramáticos muestran que solo el 3 por ciento de las sociedades familiares que superan la cuarta generación viven para contar la historia.

Las disputas y diferencias entre los miembros de la familia involucrados en el negocio o en su administración son la principal causa de este desenlace. Todos los días los medios registran rompimientos de empresas por peleas de esa naturaleza.

Hace unos meses, el patriarca de la industria automotriz alemana,  Ferdinand Piëch, de 78 años, renunció a la presidencia de la junta directiva de Volkswagen. La noticia le dio la vuelta al mundo porque era el desenlace de una vieja disputa con su primo Wolfgang Porsche. Los dos, nietos de Ferdinand Porsche, fundador de la famosa compañía, encabezan clanes familiares y durante años se han enfrentado por el control de la empresa.

Casi al mismo tiempo, otra noticia internacional registraba que dos familias de rancio abolengo europeo se sacaron sus ‘trapos al sol’. Dos primos de la familia Rothschild, la dinastía de banqueros más reputados de Inglaterra, se enfrentaron por el uso de este apellido. Benjamin de Rothschild citó ante un tribunal de París a su primo David de Rothschild por violar un acuerdo que data de los años veinte, que impide utilizar este apellido para denominar una compañía. Y en Samsung, el emporio electrónico de Corea del Sur, los herederos llevan años agarrados por la distribución de acciones de algunas filiales de la compañía.

Pero no hay que ir muy lejos para ver cómo los conflictos de las empresas de 

familia son pan de cada día. En Colombia, la semana pasada la Superintendencia de Sociedades intervino para su reorganización a almacenes YEP, una de las cadenas comerciales más tradicionales del Huila fundada en los años cincuenta por Manuel Yepes Pérez, hermano de Luis Eduardo Yepes, un paisa que creó los famosos almacenes LEY. En junio la junta directiva de YEP le pidió la renuncia al gerente Juan Carlos Lopera Yepes, primo hermano de Jesús Alirio Yepes, heredero del fundador, quien al tomar la riendas de la empresa reconoció al diario La Nación, del Huila, que habían perdido el foco del negocio.

Y si de pleitos familiares se trata, el de los hermanos Jesús y Luz Mary Guerrero, fundadores de Servientrega, es otro ejemplo. Desde hace varios años sostienen profundas diferencias que los han llevado incluso a los estrados judiciales dentro y fuera del país. Estos casos ratifican la complejidad del manejo de las empresas de familia.

No hay estadísticas sobre el comportamiento en Colombia, pero analistas creen que no está muy lejos de los parámetros internacionales. Lo que sí se sabe es que muchas empresas colombianas están hoy en una etapa de transición para pasar de la primera a la segunda, o de esta a la tercera generación. La mayoría se encuentran en el proceso de definir quién será el sucesor tras el retiro de su fundador, y si adoptan protocolos familiares y políticas de gobierno corporativo.

Esta transición no es nada fácil porque la mayoría de las empresas no gestionan a tiempo dichos protocolos, que buscan que la sucesión no sea traumática y que se definan órganos de dirección independientes. Una encuesta realizada el año pasado por PricewaterhouseCoopers (PwC) a más de 2.400 empresas de familia de 40 países reveló que solo el 16 por ciento de los consultados tiene un plan de sucesión discutido y documentado. A otras les cuesta mucho soltar el poder. Según PwC, el 32 por ciento de las empresas familiares no quieren entregar el control a la siguiente generación.

En las pequeñas y medianas empresas (pymes) la situación es más compleja. Santiago Pérez, vicepresidente corporativo del Grupo Bancolombia, señala que el 98,5 por ciento de las más de 150.000 empresas que maneja la entidad son de familia y menos del 10 por ciento tienen protocolos formales establecidos. El directivo destaca la importancia de estos acuerdos porque no siempre lo que favorece a la familia beneficia a la empresa, o viceversa. Son comunes los casos en algunas compañías donde se suben los sueldos a discreción, se incurren en gastos para pagos personales o se vincula a familiares que no tienen las competencias para el cargo.

También se presentan conflictos intergeneracionales porque el fundador es muy controlador y no sabe delegar, o cuando entran nuevas personas al círculo familiar que quieren participar en los negocios. “Hay que tenerle miedo a un yerno con muchas ideas o sin ellas, o al hijo consentido que nunca ha trabajado en la compañía y que de pronto quiere llegar a cambiarlo todo”, dice.

Un estudio de la Superintendencia de Sociedades señala que el 70 por ciento de las compañías del país son de familia y generan alrededor del 65 por ciento de los puestos de trabajo. Lo preocupante es que estas empresas son menos rentables porque tienen mayores costos y gastos de personal. Además, solo exportan la mitad que otras empresas.

A la hora del relevo

Un estudio del Instituto de la Empresa Familiar de Colombia para la institución universitaria Ceipa señala que uno de los problemas en las organizaciones familiares es que en muchas ocasiones se administran más con el instinto y experiencia del fundador que con procedimientos racionales. “Conservar vivo un negocio familiar es tal vez una de las tareas más difíciles sobre la Tierra”, dice el trabajo, que enfatiza que la tarea del fundador es crucial para no ver hundir lo que algún día creó. Por ello la elección del sucesor, la transferencia del poder a la generación de relevo y el retiro de la saliente son inaplazables y merecen fijarle fecha y hora porque es un proceso que puede llevar más de 10 años.

Si bien ahora hay más conciencia sobre el tema en Colombia que hace 20 años, porque las universidades desarrollan estudios, realizan seminarios y hay nuevas firmas de consultoría que asesoran a las familias, todavía el camino por recorrer es inmenso.

Andrés Bernal, directivo de Governance Consultants, especializada en gobierno corporativo, afirma que muchas compañías de familia en Colombia están más enfocadas en proteger la propiedad que en abrirse más. “Me preocupa el excesivo parroquialismo en momentos en que el mundo requiere empresas capaces de atraer capital, ideas y personas, más allá de los lazos sanguíneos”. Considera que la discusión debe enfocarse, más que en los protocolos familiares, en si las compañías son capaces de generar valor, qué tan competitivas son, si pueden salir al mercado de valores y atraer capital privado, más allá de su apellido.

Raúl Serebrenik, especialista en legados familiares, reconoce que en un mundo corporativo globalizado, el papel de las juntas directivas de esas empresas es crítico y, por eso, es importante incluir miembros externos e independientes.

Por su parte, Ricardo Mejía, expresidente de Coltejer y gerente de Sala de Juntas, organización especializada en negocios de familia, sostiene que el gobierno corporativo es a las empresas lo mismo que la democracia a los países, donde hay un ejecutivo, legislativo y judicial que trabajan independientemente en beneficio de la población. En las empresas hay una asamblea de accionistas, una junta directiva y una alta gerencia que deben ser tres cuerpos separados que trabajan en beneficio de la compañía.

Empresarios colombianos y extranjeros dan testimonio de lo importante que es tener los protocolos familiares bien definidos. Borja Raventós, quien estará esta semana en Colombia en el foro ‘El club del 3 por ciento’, forma parte  del Grupo Codorníu, la empresa más antigua de España con cerca de cinco siglos a cuestas. El directivo considera que algunas claves para que estas compañías se fortalezcan son la permanente innovación, la adap

tación a los cambios y establecer normas claras entre los accionistas.

Aunque muchos sienten que las empresas de familia son un modelo obsoleto porque hoy se imponen las fuerzas del mercado donde imperan las sociedades de Bolsa, como sucede con la mayoría de los gigantes tecnológicos, la verdad es que seguirán existiendo. Lo importante es que entiendan que tienen que transformarse y adaptarse a los cambios veloces de un mundo más globalizado y competitivo.

Entre el éxito y el fracaso

Hay empresas de familia que han hecho la transición sin sobresaltos y dan ejemplo. Otras no han tenido suerte y terminaron en manos de personas externas.

La Organización Corona, de la familia Echavarría, es uno de los casos de éxito de empresas de familia. Durante más de ocho décadas ha demostrado ser una de las empresas más competitivas e innovadoras del país. Hoy está presente en Brasil, Centroamérica, México y Estados Unidos.

El grupo Orbis (familia Saldarriaga), es una multilatina con ventas millonarias lo mismo que el Grupo Familia (familia Gómez); Tecnoquímicas (de la familia Barbieri), Olímpica, (de la familia Char), entre otras. Estas compañías están pasando de la segunda a la tercera generación. El Grupo Carvajal, otra empresa centenaria, por primera vez permitió en 2008 que un miembro independiente –Ricardo Obregón– presidiera la empresa.

Pero los grandes grupos económicos llevan la delantera en temas de sucesión y gobierno corporativo. Luis Carlos Sarmiento Angulo está pasando la batuta a su hijo Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez, presidente del Grupo Aval. José Alejandro Cortés le entregó el manejo del Grupo Bolívar a su hijo Miguel. En el grupo Santo Domingo, tras el fallecimiento de Julio Mario Santo Domingo, las riendas del negocio pasaron a manos de su hijo Alejandro mientras que en la Organización Ardila Lülle, de Carlos Ardila, varias de las compañías son manejadas por sus hijos, Antonio José y Carlos Julio.

Otros empresarios también definieron con anticipación a su heredero. Hace tres años Arturo Calle, dueño de la empresa del mismo nombre, dedicada a confeccionar vestuario masculino, nombró gerente a su hijo Carlos Arturo.

También varios ejemplos muestran cómo empresas de familia no sobrevivieron a las siguientes generaciones y terminaron en otras manos. El periódico El Tiempo de la familia Santos quedó en poder del banquero Sarmiento Angulo, mientras que El Espectador de la familia Cano pertenece actualmente al Grupo Santo Domingo. El cambio de manos de empresas familiares de medios de comunicación está a la orden del día. Recientemente, el grupo editorial Pearson vendió el 50 por ciento de la revista The Economist, una de las más prestigiosas del planeta, a la familia italiana Agnelli, dueña durante más de un siglo del fabricante de automóviles Fiat.

Otras empresas se quedaron en la segunda generación. Así ocurrió con la que fundó el empresario antioqueño Hernando Trujillo, también dedicada a producir vestidos para hombre. Tras más de cinco décadas en el mercado fue liquidada en 2013 ante la fuerte competencia de otras marcas y del contrabando, además de los conflictos entre los herederos y los inadecuados manejos administrativos. Otro caso muy recordado es el de Icasa, de la familia Glottman, que era la mayor productora de electrodomésticos del país pero desapareció por los problemas financieros de su fundador Jaime Glottman y por la fuerte competencia internacional.

Fuente: http://www.semana.com/economia/articulo/empresas-familiares-por-que-no-sobreviven/441465-3

MasterChef y dos empresas familiares

El proveedor oficial del material de cocina de MasterChef, Miguel Pujadas, ha sido adquirido por el grupo estadounidense Vollrath.

La empresa con sede en Santa Coloma de Farners (La Selva) es una firma familiar que vende sus equipamientos y utensilios de cocina en 85 países y que el año pasado facturó más de veinte millones de euros. 

Miguel Pujadas, fundada en 1921, se encontraba actualmente en manos de la tercera generación, integrada por los hermanos Miquel, Andreu y Maria Mercè Pujadas Casas. El comprador, con sede en Sheboygan (Wisconsin) también es una empresa familiar que fue fundada en 1874 por Jacob Vollrath; está especializada en equipamientos para cocinas y tiene presencia en todo el mundo.

Fuente: http://www.expansion.com/catalunya/2015/09/02/55e5f3c122601d403c8b4595.html