No abuses del nepotismo
Asignar puestos a dedo está bien porque, generalmente, los familiares se implican más en la empresa y, si son competentes, el espíritu de equipo de la empresa familiar se fortalece. El problema es que esta práctica tiende a crear resentimientos entre los empleados, sobre todo cuando los elegidos no están capacitados para el puesto.
“Imaginemos que en una empresa familiar han entrado miembros de la siguiente generación porque así lo ha decidido el presidente. Si existiera una regla explícita (para entrar es necesario un título universitario, experiencia de tres años en otras empresas...), ésta puede discutirse y cambiarse. Sin embargo, la regla no explícita de que el presidente aplica su criterio sólo puede cambiarse con una crisis”, asegura Joan Comas-Cros, socio de Family Business Knowledge (FBK), consultora de gestión de empresas familiares.
“Debemos distinguir entre las competencias profesionales que la empresa necesita de aquellas que la familia tiene. Si se llega a la conclusión de que la familia no puede proveer todas o algunas de las competencias que la empresa precisa, deben ser los profesionales externos quienes las aporten. Al mismo tiempo, la familia debe limitar el número de familiares que se incorporan en la empresa. Un exceso provoca la huida de los buenos ejecutivos externos por falta de promoción interna”, asegura Comas-Cros.
Trabaja el liderazgo
Puede ocurrir que algunos familiares no se impliquen tanto como el emprendedor. “Es un gran trauma tener que despedir a un miembro de la familia. Es una decisión que no se suele asumir para evitar conflictos.
El pensamiento es: “Si despido a mi primo, mi tía me retira el saludo”. La familia no debe ser un escudo tras el cual se proteja a familiares incompetentes”, explica Natalia Christensen, directora de formación de la Fundación Nexia.
“Lo mejor es encauzar el problema con reuniones, trabajos, comunicación en la familia para explicar qué se espera de los que participan en el trabajo. Es muy útil buscar un tercero, externo, que busque una mediación, que ayude a diferenciar entre empresa y familia. Si hay que despedir a un familiar, hay que explicar muy bien que se está mirando por la empresa, que es un patrimonio común de la familia”, explica Christensen.
“Es fundamental dejar claro que la empresa no es una oficina de colocación. No todos tienen que entrar. Y que el hecho de ser propietarios, no da derecho a participar en la gestión del día a día”, añade este experto.
Fomenta la comunicación
El emprendedor a menudo no explica bien a la familia los cambios o la dirección hacia la que va la empresa. Suele abusar del “porque yo lo digo”. Esta actitud genera conflictos con las personas que están dentro de la empresa, pero especialmente con los familiares que puedan tener participación en el negocio y no están al tanto de todos los movimientos. “La falta de una buena comunicación interna es el origen de un gran número de problemas”, señala Comas-Cros.
“La comunicación debe definir el rol que tiene que cumplir la familia en relación con la empresa. Buscar el consenso, hacer que todos los miembros tengan un rol responsable y que entiendan que deben ser parte de las decisiones que se tomen.
A medida que se van incorporando familiares, hay que dirigir sus carreras profesionales, sus funciones dentro de la empresa, pactar las remuneraciones, etcétera, y que todos estos conocimientos se difundan para prevenir problemas”, comenta Christensen.
Evita mezclar los conflictos personales en la empresa
Los celos y las envidias se gestionan mal en las familias. Se mezcla lo personal con lo profesional, especialmente cuando se trata de familiares que tienen el mismo nivel de poder. “Los equipos de hermanos a menudo no funcionan cuando la propiedad y las responsabilidades están al 50%.
Estas rivalidades acaban salpicando al resto de la familia. Y todo se complica. Lo mejor para evitar esto es prevenir. Si es previsible que en el futuro la empresa va a tener una gestión compartida de hermanos, lo mejor es prepararles para lo que vendrá, y definir con claridad quién va a liderar el proyecto”, explica Christensen.
Asignar puestos a dedo está bien porque, generalmente, los familiares se implican más en la empresa y, si son competentes, el espíritu de equipo de la empresa familiar se fortalece. El problema es que esta práctica tiende a crear resentimientos entre los empleados, sobre todo cuando los elegidos no están capacitados para el puesto.
“Imaginemos que en una empresa familiar han entrado miembros de la siguiente generación porque así lo ha decidido el presidente. Si existiera una regla explícita (para entrar es necesario un título universitario, experiencia de tres años en otras empresas...), ésta puede discutirse y cambiarse. Sin embargo, la regla no explícita de que el presidente aplica su criterio sólo puede cambiarse con una crisis”, asegura Joan Comas-Cros, socio de Family Business Knowledge (FBK), consultora de gestión de empresas familiares.
“Debemos distinguir entre las competencias profesionales que la empresa necesita de aquellas que la familia tiene. Si se llega a la conclusión de que la familia no puede proveer todas o algunas de las competencias que la empresa precisa, deben ser los profesionales externos quienes las aporten. Al mismo tiempo, la familia debe limitar el número de familiares que se incorporan en la empresa. Un exceso provoca la huida de los buenos ejecutivos externos por falta de promoción interna”, asegura Comas-Cros.
Trabaja el liderazgo
Puede ocurrir que algunos familiares no se impliquen tanto como el emprendedor. “Es un gran trauma tener que despedir a un miembro de la familia. Es una decisión que no se suele asumir para evitar conflictos.
El pensamiento es: “Si despido a mi primo, mi tía me retira el saludo”. La familia no debe ser un escudo tras el cual se proteja a familiares incompetentes”, explica Natalia Christensen, directora de formación de la Fundación Nexia.
“Lo mejor es encauzar el problema con reuniones, trabajos, comunicación en la familia para explicar qué se espera de los que participan en el trabajo. Es muy útil buscar un tercero, externo, que busque una mediación, que ayude a diferenciar entre empresa y familia. Si hay que despedir a un familiar, hay que explicar muy bien que se está mirando por la empresa, que es un patrimonio común de la familia”, explica Christensen.
“Es fundamental dejar claro que la empresa no es una oficina de colocación. No todos tienen que entrar. Y que el hecho de ser propietarios, no da derecho a participar en la gestión del día a día”, añade este experto.
Fomenta la comunicación
El emprendedor a menudo no explica bien a la familia los cambios o la dirección hacia la que va la empresa. Suele abusar del “porque yo lo digo”. Esta actitud genera conflictos con las personas que están dentro de la empresa, pero especialmente con los familiares que puedan tener participación en el negocio y no están al tanto de todos los movimientos. “La falta de una buena comunicación interna es el origen de un gran número de problemas”, señala Comas-Cros.
“La comunicación debe definir el rol que tiene que cumplir la familia en relación con la empresa. Buscar el consenso, hacer que todos los miembros tengan un rol responsable y que entiendan que deben ser parte de las decisiones que se tomen.
A medida que se van incorporando familiares, hay que dirigir sus carreras profesionales, sus funciones dentro de la empresa, pactar las remuneraciones, etcétera, y que todos estos conocimientos se difundan para prevenir problemas”, comenta Christensen.
Evita mezclar los conflictos personales en la empresa
Los celos y las envidias se gestionan mal en las familias. Se mezcla lo personal con lo profesional, especialmente cuando se trata de familiares que tienen el mismo nivel de poder. “Los equipos de hermanos a menudo no funcionan cuando la propiedad y las responsabilidades están al 50%.
Estas rivalidades acaban salpicando al resto de la familia. Y todo se complica. Lo mejor para evitar esto es prevenir. Si es previsible que en el futuro la empresa va a tener una gestión compartida de hermanos, lo mejor es prepararles para lo que vendrá, y definir con claridad quién va a liderar el proyecto”, explica Christensen.
La clave está en “dejar patente que no hay familiares mejores o peores, sino distintos. Cada cual tiene unas competencias personales y profesionales. Todas las competencias son buenas pero algunas son adecuadas para la empresa y otras no. Cuando el diálogo no es posible y persisten los celos o rivalidades crónicas, conviene buscar el asesoramiento experno”, dice Comas-Cros.
Potencia la visión estratégica
Estas empresas se caracterizan más que ninguna otra por el apego a la tradición. Y se oye con frecuencia aquello de: “Aquí siempre se ha hecho así”. El resultado es la resistencia al cambio de los emprendedores que dirigen empresas familiares. El sentimiento de que “la empresa es mía” impide diseñar cambios estratégicos consensuados por todos.
“La mejor forma de prevenirlo es que los miembros de la familia (propietarios actuales o futuros) comiencen a crear el hábito de reunirse de forma periódica, semestral o anual, para trabajar en una visión compartida de futuro. En una empresa grande, esta labor la hace el consejo de administración. En la pyme, un comité de reuniones estratégicas. Aunque en los primeros años no sirva para tomar decisiones importantes, en las siguientes generaciones ayudará a saber hacia dónde se quiere ir. Es una práctica para profesinalizar el negocio”, explica Natalia Christensen.
Prepara bien a tu sucesor y del crecimiento del negocio
A medida que el negocio crece, hay que definir bien las funciones de cada familiar para evitar conflictos en los casos en que no haya consenso. El empresario debe prepararse para manejar la complejidad de un negocio que crece. “Y uno de los principales consejos que se le puede hacer es la conveniencia de informar a tiempo a la siguiente generación del proyecto de sucesión y llevar a cabo acciones que despierten la capacidad de emprendimiento de los sucesores”, puntualiza Joan Comas-Cros.
¿Cómo garantizar que el sucesor sea competente? “No se puede, pero sí se hacer dos cosas importantes de las que se habla poco. La primera: las empresas familiares deben estimular el espíritu emprendedor. Recordar y valorar los emprendimientos de las generaciones anteriores.
Reconocer el mérito de las iniciativas. Fomentar la asunción de riesgos controlados. Considerar los fracasos como un subproducto del emprendimiento”, explica el socio de Family Business Knowledge. “La segunda: cuando el sucesor gestione la compañía, debe tener por encima un órgano de gobierno (consejo de administración) con plena autoridad, profesionalmente muy competente y en el que intervengan profesionales externos. Ello minora los riesgos por incompetencia del gestor”, añade.
Potencia la visión estratégica
Estas empresas se caracterizan más que ninguna otra por el apego a la tradición. Y se oye con frecuencia aquello de: “Aquí siempre se ha hecho así”. El resultado es la resistencia al cambio de los emprendedores que dirigen empresas familiares. El sentimiento de que “la empresa es mía” impide diseñar cambios estratégicos consensuados por todos.
“La mejor forma de prevenirlo es que los miembros de la familia (propietarios actuales o futuros) comiencen a crear el hábito de reunirse de forma periódica, semestral o anual, para trabajar en una visión compartida de futuro. En una empresa grande, esta labor la hace el consejo de administración. En la pyme, un comité de reuniones estratégicas. Aunque en los primeros años no sirva para tomar decisiones importantes, en las siguientes generaciones ayudará a saber hacia dónde se quiere ir. Es una práctica para profesinalizar el negocio”, explica Natalia Christensen.
Prepara bien a tu sucesor y del crecimiento del negocio
A medida que el negocio crece, hay que definir bien las funciones de cada familiar para evitar conflictos en los casos en que no haya consenso. El empresario debe prepararse para manejar la complejidad de un negocio que crece. “Y uno de los principales consejos que se le puede hacer es la conveniencia de informar a tiempo a la siguiente generación del proyecto de sucesión y llevar a cabo acciones que despierten la capacidad de emprendimiento de los sucesores”, puntualiza Joan Comas-Cros.
¿Cómo garantizar que el sucesor sea competente? “No se puede, pero sí se hacer dos cosas importantes de las que se habla poco. La primera: las empresas familiares deben estimular el espíritu emprendedor. Recordar y valorar los emprendimientos de las generaciones anteriores.
Reconocer el mérito de las iniciativas. Fomentar la asunción de riesgos controlados. Considerar los fracasos como un subproducto del emprendimiento”, explica el socio de Family Business Knowledge. “La segunda: cuando el sucesor gestione la compañía, debe tener por encima un órgano de gobierno (consejo de administración) con plena autoridad, profesionalmente muy competente y en el que intervengan profesionales externos. Ello minora los riesgos por incompetencia del gestor”, añade.
Fuente: http://www.estrategiaynegocios.net/empresasymanagement/management/1013155-330/claves-para-dirigir-una-empresa-familiar-y-no-sucumbir-en-el-intento
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