La falta de comunicación externa en la Empresa Familiar

La empresa familiar tiene "un miedo generalizado a comunicar", por lo que en la mayoría de los casos su estrategia en este campo pasa por no tener ningún tipo de presencia mediática.

Así se desprende del informe "Los valores y la comunicación en la empresa familiar" que han elaborado la escuela de negocios IESE y la consultora Atrevia a partir de treinta entrevistas en profundidad y cuatro grupos de debate con directivos de Latinoamérica, Portugal y España, así como las respuestas de cerca de 3.000 entrevistados.

El estudio señala que la reticencia de la empresa familiar a comunicar tiene su origen "en el temor a una sobreexposición de la familia", lo que provoca que en estas compañías la comunicación externa sea "casi inexistente".

De hecho, el 76,3 % de las personas entrevistadas confiesa que sus organizaciones no disponen de un protocolo específico para regular su actuación ante los medios y el 56,3 % afirma que sus portavoces no han recibido formación ni indicaciones al respecto.

"La comunicación es una espinita, siempre se puede hacer mejor. Es un tema a revisar todos los años", reconoce en el informe el presidente del grupo paraguayo Montecristo, Francis Durman.

En el ámbito de la empresa familiar no es sólo mejorable la comunicación externa, sino también la interna, como indica el consejero delegado del grupo vitivinícola Freixenet, Pedro Ferrer: "La comunicación interna quizás es una de las áreas en las que estamos intentando mejorar".

Esta situación queda reflejada en el tipo de información que se transmite a la familia, que por orden de importancia son los datos financieros (resultados económicos o ventas), del propio negocio o el reparto de dividendos, mientras que aspectos como las apariciones en medios de comunicación, la gestión de las personas o las estrategias comunicativas "quedan relegadas a un segundo plano".

El informe destaca además que los entrevistados consideran importante mantener informados a socios y accionistas sobre los diferentes aspectos que rodean el negocio familiar, aunque la mayoría reconoce que la comunicación hacia ellos "no es todo lo fluida que debería".

En este sentido, el 76,3 % de las empresas declara que no tiene establecido un protocolo específico para gestionar la comunicación con los medios y sólo el 20 % está preparada en este aspecto.

Y ello, subrayan los autores del informe, pese a que "no tener suficiente presencia en los medios de comunicación repercute en el negocio porque, en muchas ocasiones, el público y los clientes desconocen que detrás de una marca está la confianza que aporta un gran grupo familiar".

En España, las empresas familiares representan el 85 % del total, crean el 75 % del empleo privado y dan trabajo a 13,9 millones de personas.

Fuente: http://www.finanzas.com/noticias/economia/20160316/comunicacion-asignatura-pendiente-empresa-3368581.html

Empresas Familiares: Hoteles Meliá

Como primer ejecutivo de una empresa familiar y responsable, Gabriel Escarrer Jaume, hijo del promotor de Hoteles Meliá, Gabriel Escarrer Juliá, lleva toda su vida dedicado a la compañía. El patriarca de Meliá quiso nombrar a uno de sus seis hijos como sucesor y en 2009 Gabriel Escarrer Jaume pasó a ser consejero delegado y vicepresidente de Meliá Hotels International. La compañía ha anunciado esta semana su entrada en el mercado iraní, donde abrirá el primer hotel internacional de cinco estrellas en el país desde el estallido de la Revolución islámica.

Mallorquín de nacimiento, Gabriel Escarrer Jaume (1971) se graduó en 1993 en la prestigiosa Wharton School, Universidad de Pensilvania (Estados Unidos), donde realizó sus estudios en Finanzas y Gestión Empresarial. Nada más graduarse y antes de sumarse a la saga familiar, entró a trabajar en el departamento internacional de finanzas corporativas del banco de inversión Salomon Smith Barney en Nueva York, en el que estuvo tres años. En 1996 se produce su incorporación a Meliá Hotels International, año en el que la compañía empezó a expandirse por América Latina, y a la vez estudia un posgrado a medida en Business Administration en Esade.

Ese mismo año, tras participar en la exitosa salida a Bolsa de la compañía, Escarrer lideró un fuerte impulso a la expansión y a la transformación tecnológica de la empresa familiar, dotando a Meliá de una mayor fortaleza en el sector turístico internacional. En 1999, fue nombrado consejero delegado y abordó otro reto importante. Lanzó un interesante plan de remodelación de los activos hoteleros y desde entonces no ha dejado de luchar por mantener la posición que tiene Meliá en el sector hotelero español, potenciándolo además a nivel internacional.

Uno de los puntos fuertes en la personalidad de Escarrer es que combina una estoica visión y un enfoque financiero con su impecable formación y trayectoria en el mundo de las finanzas. En cuanto a su forma de trabajar, él mismo reconoce que es bastante apasionado y que se vuelca con los proyectos más ilusionantes. “Soy disciplinado y ordenado cuando las tareas lo exigen, como las sesiones de preparación de consejos y comités de dirección”, recalca. También tiene un estilo de liderazgo dialogante. “Me gusta compartir y discutir con mis colaboradores, antes de tomar las decisiones unilateralmente”, afirma.

Gabriel Escarrer lleva asumiendo los cargos de vicepresidente y consejero delegado de Meliá Hotels International desde 2009, año en el que fortaleció su liderazgo gracias a la eficacia que demostró durante la crisis y al modo en que gestionó un cambio cultural que ha supuesto una creciente consolidación financiera. Como cabeza de la empresa, Escarrer está al frente de una multinacional que cuenta con 376 hoteles en 42 países. El grupo siempre ha tenido muy presente que la internacionalización es fundamental para el crecimiento de la compañía.

Escarrer reconoce que la persona que más le ha influenciado ha sido, sin duda, su padre, Gabriel Escarrer sénior, “el visionario que fundó nuestra empresa en los años cincuenta y ha sabido conducirla fuerte y unida hasta su 60 aniversario”, asegura. Según el CEO de Meliá Hotels International, “no solo ha sido un padre extraordinario y un ejemplo personal, sino también una influencia muy poderosa para mi desarrollo profesional, y sobre todo, me ha enseñado a amar lo que hago, llevándome desde pequeño a visitar hoteles cogido de su mano”.

El hecho de que su padre le llevase de niño de hotel en hotel explica por qué el hijo menor de seis hermanos acabó siendo el responsable de la compañía familiar. “A mí me fascinaba y mi padre lo sabía”, recuerda. Escarrer aprendió la lección. Cuando se fue de luna de miel, en vez de pasarla en un sitio en concreto, decidió recorrerse, junto a su mujer, Belén Puerto, los mejores hoteles del mundo.

Gabriel Escarrer es un fanático del oficio y de la innovación, pero también dice ser “un hombre energético y muy familiar”. Además de dedicar su día a día a la empresa, asegura que se siente “cada día más feliz” con su matrimonio. Tiene cuatro hijos, a los que lleva todos los días al colegio antes de llegar a sus citas en Palma. Cuando tiene algo de tiempo, le gusta despejarse saliendo a navegar con su familia en su barco y se considera “un verdadero amante de la navegación”. Uno de sus retos en la vida es educar a sus hijos “en la felicidad y la responsabilidad hacia el planeta y hacia sus congéneres, e intentar dejarles un mundo un poquito mejor”.

Desde que se abrió el primer hotel en Palma de Mallorca, en 1956, la compañía se ha ido extendiendo por todo el mundo. En 1985 el grupo cruzó la frontera para abrir un establecimiento hotelero en Bali. En 1990 abría sus puertas el primer hotel de Meliá Hotels International en Cuba, el Sol Palmeras en Varadero. Casi 26 años después, Meliá ha decidido entrar en otro mercado restringido, el de Irán, donde inaugurará un hotel en el mar Caspio bajo el nombre Gran Meliá Ghoo que abrirá sus puertas el año que viene.

De cara al futuro, este mallorquín de 45 años quiere seguir trabajando al frente de esta empresa, eso sí, siempre con la idea de impulsar nuevos proyectos y proporcionar experiencias únicas. Entre sus retos futuros, está el desarrollar un plan de internacionalización y así poder ampliar los horizontes de la firma. Meliá cumple 60 años este año y Escarrer quiere, sobre todo, “mantener el liderazgo y la prosperidad de la compañía y de sus más de 42.000 empleados, durante, al menos, 60 años más”.

Fuente: http://cincodias.com/cincodias/2016/03/06/empresas/1457283025_381790.html

Conflictos en las Empresas Familiares

Una de cada cinco empresas familiares no cuenta con un sucesor y está dispuesta e interesada en participar en un programa de búsqueda de heredero, según los resultados del último barómetro del Instituto Valenciano de Empresa Familiar (IVEFA).

El 18 % de las empresas encuestadas afirma que aproximadamente una de cada cinco no tiene sucesor, y el 34 % prevé iniciar actividades en la esfera de la empresa familiar en los próximos seis meses.

El estudio muestra que la sucesión sigue siendo una de las principales preocupaciones de los empresarios familiares, según ha informado el IVEFA.

El protocolo familiar y el protocolo de sucesión son dos de los aspectos que más preocupan a estas empresas, y el 13,8 % de las empresas encuestadas tiene previsto iniciar alguna actividad con el primer aspecto, y el 11,3 % en el segundo.

Respecto al protocolo familiar, dos de cada tres empresas familiares valencianas continúan sin tener protocolo familiar.

Sobre la gestión de la compañía, los empresarios familiares señalan que el factor que más les preocupa es todo lo relacionado con los aspectos laborales, y así lo asegura el 32 %.

También las estructuras de gobierno y dirección en la empresa familiar y la gestión de conflictos en la empresa familiar son los otros dos aspectos que más preocupan.

En cuanto a la situación económica para las empresas familiares, se consolida la tendencia de reducción en las dificultades de acceso a financiación, tanto de inversión como de circulante, y se reduce al 7 % las empresas que señalan "mucha dificultad" de acceso.

Un aspecto que ha mejorado es la situación de las deudas con las Administraciones públicas, así como el optimismo en cuanto a la situación de la empresa a doce meses vista, si bien el porcentaje del 77 % que piensa que será mejor o mucho mejor desciende al 48 % en las perspectivas para seis meses.

Cuando se valora la situación del sector las respuestas positivas descienden y solo el 17 % considera que será mejor o mucho mejor a seis meses, y el 32 % a doce meses.

Fuente: http://www.finanzas.com/noticias/economia/20160303/cada-cinco-empresas-familiares-3360403.html

Premian a la empresa famlliar Bodegas Vivanco

Primero fue en el ámbito regional y en el año 2013 Dinastía Vivanco fue reconocida con el Premio a la Empresa Familiar del Año, galardón organizado por la Cátedra de la Empresa Familiar de la UR. Ahora, dos años después, el reconocimiento ha vuelto a llegar a la firma ubicada en Briones, que ha sido galardonada con el Premio a la Trayectoria de la Empresa Familiar que concede Ernst&Young Global Limited y que reconoce su innovación empresarial, su capacidad de gestión y su proyección internacional como líder enológico, cultural y enoturístico.

Según informaron en una nota de prensa, el premio lo recogieron en Madrid y de manos de Ernesto Antolín (Grupo Antolín) Rafael y Santiago Vivanco, cuarta generación de la empresa bodeguera riojana, durante la ceremonia que se celebró en la Real Fábrica de Tapices de la capital española en un acto al que acudieron, entre otros, el ministro de Industria, Energía y Turismo en funciones, José Manuel Soria; el presidente de Ernst&Young Global Limited en España, José Luis Perelli; y más de trescientos representantes del mundo empresarial y académico. 

Según explicaron en una nota de prensa, detrás del galardón se encuentra «la pasión de esta empresa familiar por proyectar, dentro y fuera de España, una visión trascendente de una bebida universal que es testigo de 8.000 años de historia, cultura y unión entre hombre y tierra». Además, apuntaron que los hermanos Vivanco representan los valores empresariales y humanos que reconoce este premio, creado en Estados Unidos en 1987 e instaurado a lo largo de estas tres décadas en sesenta países de los cinco continentes.

El grupo Vivanco está formado además de por su bodega, por su Museo de la Cultura del Vino -que ha sido catalogado por la UNESCO como el mejor del mundo en su categoría-, su Fundación, comprometida con la divulgación cultural y educativa en torno al vino, y su apartado de experiencias innovadoras de referencia nacional e internacional.

Fuente: 

Los dividendos en las empresas familiares

Hace unos años en la elaboración de un protocolo familiar, una de las normas que el fundador planteaba abiertamente y sin ningun reparo  la familia quería establecer, era la de establecer de manera permanente el no reparto de dividendos.  Es muy frecuente que en sus inicios los fundadores reinviertan cada sol de utilidad en la empresa, ya que su objetivo principal es el crecimiento de la misma; en la cual ven reflejado su sacrificio y esfuerzo de muchos años de trabajo.  Sin embargo al llegar las nuevas generaciones se hace necesario repartir parte de las utilidades con el fin de contribuir al bienestar económico de la familia.

En toda familia, cuando papá y mamá están presentes no hay nada que discutir, las reglas de casa  se cumplen si o si.  De la misma forma, en la empresa mientras los fundadores están presentes, ellos deciden los destinos de los fondos, y cuanto le dan a cada hijo, hasta ahí todo funciona bien. Sin embargo ¿es saludable a largo plazo continuar con estos repartos “equitativos” según los padres?, ¿es saludable reinvertir todas las utilidades en el negocio? ¿Qué pasaría si se aplica este criterio en una empresa no familiar?

En una empresa formada por varios accionistas, quienes han decidido invertir su capital en un negocio, lo que se esperan es un retorno, una ganancia, que sus acciones valgan más, gracias a una buena gestión, pero también esperan unos dividendos al finalizar el periodo fiscal, de acuerdo obviamente a las necesidades de reinversión de la empresa. De la misma forma es saludable y recomendable que en las empresas familiares se destine un parte de las utilidades al reparto de dividendos; puede ser mínimo, simbólico, pero busca cumplir con una regla importante para el éxito de cualquier Empresa Familiar y es tratar a la empresa como empresa, y a la familia como familia.

Entendemos a los fundadores, quienes buscan asegurar el crecimiento futuro del negocio, por lo que desean asegurar que las nuevas generaciones reinviertan les guste o no, y al mismo tiempo evitar el despilfarro; sin embargo es importante establecer una política de dividendos que asegure las buenas relaciones a futuro, manteniendo la unidad de la familia, y asegurando el crecimiento de la empresa.  De esta manera, si los miembros de una familia establecen en el protocolo una política clara sobre el destino de las utilidades a disposición de la familia, sus posibles usos, como un fondo de bienestar familiar, estarán evitando futuros conflictos, porque  la situación familiar suele cambiar de un momento a otro cuando alguno de los fundadores ya no está.  Así, cuanto más logremos anticiparnos y dejar reglas claras para los más jóvenes, más posibilidades habrán de que la unidad, la confianza y el compromiso familiar se mantengan. 

Fuente: http://blogs.gestion.pe/empresayfamilia/2016/02/existen-los-dividendos-en-las-empresas-familiares.html

Los valores del Fundador de la Empresa Familiar.

La transmisión de los valores con los que los fundadores crearon la empresa a las siguientes generaciones de propietarios son la clave del éxito de las empresas familiares según el contenido de un informe elaborado por la compañía consultora de comunicación Atrevia en colaboración con la Cátedra de Empresa Familiar del IESE presentado en Valladolid por la presidenta de consultora, Nuria Vilanova, ante una treintena de representantes de las principales compañías de carácter familiar de Castilla y León. 

El estudio 'Los valores y la comunicación en la empresa familiar' también concluye que el hecho de que la empresa tenga un carácter familiar es observada por sus propietarios «una ventaja competitiva» porque los clientes saben que detrás de una marca se encuentra el compromiso y en muchos casos, también el patrimonio de una familia. «Los empleados conocen el verdadero norte y el objetivo de esa compañía, lo cual es una oportunidad para mejorar los resultados en todos los ámbitos», precisó Vilanova, quien mencionó el reto que supone la incorporación de las nuevas generaciones a la empresa familiar para lo que es fundamental mantener la familia unida, que pasa por comunicar a esos jóvenes los valores de la compañía. «El ser miembro de una empresa familiar ya no depende de los beneficios que reparte la compañía sino involucrar a todos de que se trata de un proyecto que merece la pena», añadió.

La incorporación de los jóvenes

Mencionó en este sentido el valor de las fundaciones o los proyectos de acción social y de ayuda que están ligados a las empresas. «Es el cemento y el pegamento que une a las nuevas generaciones con ese proyecto común», consideró. En ese sentido, citó los ejemplos del los trabajos de responsabilidad social desarrollados por firmas como Grupo Siro, Cascajares y Leche Pascual en Castilla y León.

La experta en comunicación valoró la importancia de los valores para mantener la organización y ayudar en la toma de decisiones. «La coherencia con los valores permite mantener unida a la empresa», sentenció. De ahí que sea necesario hacer esfuerzos para transmitir a los nietos los valores de la empresa familiar que pusieron en marcha sus abuelos, sobre todo en un momento en que las compañías crecen y hay nuevos procesos de gestión.

Recordó que la «comunicación empieza por escuchar» o que «informar no es comunicar ni llegar al corazón». También habló de la importancia de las nuevas tecnologías para captar a esas nuevas generaciones.Vilanova hizo hincapié en la necesidad de involucrar a todos los miembros de la familia puesto que solo unos pocos están en los consejos de dirección. A su juicio, la comunicación interna dentro de la familia es una de las claves para la sostenibilidad del proyecto.

Otra de las conclusiones del estudio, que contó con la opinión de un millar de empresas de España -algunas de Castilla y León- e Iberoamérica así como sesenta entrevistas en profundidad, es que la comunicación de la empresa tiene que estar en manos de un responsable para evitar el olvido de los valores en el día a día de la compañía. Un profesional que debe dedicar tiempo a estructurar la comunicación dentro de la propia familia, los empleados y los clientes. Y eso que apuntó que los fundadores de las compañías son grandes comunicadores porque logran involucrar a sus equipos y a sus trabajadores.

«O lo cuentas tú, o lo harán otros»

El presidente de Empresa Familiar de Castilla y León, Alfonso Jiménez, se mostró partidario que sus asociados «cuenten lo que somos antes de que otros cuenten lo que no somos». Y uno de esos mensajes es que los empresarios han nacido para crear riqueza y empleo en la comunidad. «Tenemos que comunicar a la sociedad lo que hacemos bien para que tengan en cuenta que los empresarios somos la solución a los problemas», consideró.

Jiménez recordó que Empresa Familiar es optimista con las previsiones económicas, lo que se traduce en que el 97% de los socios piensa que este año creará empleo y aumentará la facturación. «Es un dato positivo pero hay que consolidarlo con una estabilidad política y con un crecimiento del consumo», manifestó. También demandó colaboración y trabajo conjunto con la administración pública para conseguir el objetivo de crear los 4.000 empleos comprometidos por las empresas que forman parte de esta agrupación en los próximos cuatro años.

Fuente: http://www.elnortedecastilla.es/economia/empresas/201602/16/exito-empresa-familiar-esta-20160216144847.html

Errores más comunes de sucesión en Empresas Familiares.

Los errores más frecuentes

1. Muchos fundadores no dejan el negocio hasta el último momento. Pero es importante hablar con el heredero y diseñar una hoja de ruta que le permita saber cuándo podrá hacerse cargo de la empresa. 
2. El empeño de los padres en que sus hijos asuman el relevo a veces hace que no evalúen sus capacidades. Pero deben asegurarse de que tienen iniciativa emprendedora y la visión de negocio suficiente para hacerse con el control.
3. Las ensañanzas del padre y conocer el negocio desde joven no es formación suficiente si se va a heredar una mediana empresa. Conviene hacer una carrera o un máster que prepare para la gestión y para afrontar los retos de futuro. 
4. Si el heredero no trabaja fuera de la compañía, va a tener la mala costumbre de contar siempre con la influencia protectora de sus padres. Para favorecer su desarrollo, conviene que tenga alguna experiencia fuera de la empresa familiar. 
5. La sucesión es un proceso que abarca mucho más que el momento en el que el heredero asume el control. Debe hacerse de forma gradual para que éste asuma progresivamente sus nuevas responsabilidades. 
6. Cuando las tareas encomendadas al futuro heredero son demasiado imprecisas, será díficil valorar su rendimiento. Lo mejor es que se acostumbre a tener una cuenta de resultados propia.
7. Fuente: http://www.expansion.com/pymes/2016/02/09/56b4c996ca474188108b460e.html