La mujer y la Empresa Familiar

Hace unos meses conversando con la fundadora de una empresa familiar, intercambiábamos algunas opiniones sobre el rol de las mujeres en las empresas familiares; y coincidíamos en que su principal aporte era la capacidad para ordenar, organizar y distribuir múltiples tareas, debido a que la mujer tiene una gran capacidad de desarrollar una serie de actividades al mismo tiempo y todas con mucho éxito. Además la mayoría de las mujeres emprendedoras, que hemos visto a lo largo de nuestra experiencia, han tenido que sacar adelante su hogar, además de dirigir la empresa y en la mayoría de los casos ambos han marchado adecuadamente.

Otro aporte importante de la mujer al desarrollo de la empresa familiar, es la capacidad de identificar, descubrir, en las personas, capacidades y habilidades que han pasado desapercibidas. Ese sexto sentido del cual han sido dotadas, permite en los negocios percibir y captar detalles que a otros se les escapan.  En una ocasión una de ellas nos mencionó que uno de los roles importantes, como mujer, en su empresa fue contar con la habilidad de transmitir enseñanzas y conocimientos.  “ … sobretodo aquellas que han vivido la maternidad y educado a sus hijos, saben lo importante que es transmitir no sólo conocimientos sino también valores, los que son trascendentales para el éxito de la Empresa Familiar”.

Una capacidad que para muchas emprendedoras es dificil de desarrollar es la de delegar.   Posiblemente porque una de las características de algunas mujeres es que querer participar en todas las actividades; justamente por su capacidad de hacer varias tareas en simultaneo.

Finalmente las mujeres dentro  de Empresas familiares son siempre particulares, y dentro de lo que hemos podido observar, consiguen sus objetivos de una manera especial, sobretodo cuando se trata de los miembros de la segunda generación, la influencia que puede lograr, desde el múltiple rol que suele tener -madre, esposa, fundadora, …- resulta clave para la continuidad de la Empresa Familiar: “Mamá siempre puede persuadirnos  para optar por lo mejor”.

Fuente: http://blogs.gestion.pe/empresayfamilia/2016/04/el-decisivo-rol-de-la-mujer-en-la-empresa-familiar.html

Ideas de como ser una empresa familiar como Bimbo.

Una de las compañías más exitosas en México es Grupo Bimbo, que desde su fundación en 1945 por Lorenzo Servitje no ha dejado de crecer. Tan sólo en el último trimestre de 2015, la compañía reportó una utilidad neta de 301 millones de pesos, tras haber superado pérdidas operativas un año antes.

Desde su fundación en 1945, ha ingresado a 22 países de tres continentes, tiene una capitalización de mercado de 13.8 millones de dólares, 2.4 millones de puntos de venta, 129,000 colaboradores, ha realizado 53 adquisiciones de 2000 a la fecha y ha crecido a una tasa 5 o 6 veces superior al crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB)

¿Pero cuál es uno de los ingredientes principales en la receta secreta detrás de esta empresa? La respuesta está en la constancia de las tres generaciones que han ocupado la presidencia del consejo directivo, logrando exitosos resultados. La empresa actualmente está dirigida por Daniel Servitje, quien tiene 17 años en el cargo.

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Cristina Cruz, directora del Departamento de Emprendimiento en la IE Business School comenta que algunas piezas clave son el legado de valores y la administración. “Estas empresas han conseguido conjugar este equilibrio entre valores y unión familiar, y saben que la parte familiar es muy fuerte por lo que tienen visión de largo plazo”, explica.

En entrevista con Alto Nivel, la experta da 5 consejos para los corporativos mexicanos familiares basados en los preceptos de las compañías más exitosas. Estas experiencias están plasmadas en el estudio “Transferir el patrimonio sin matar la ambición”, de la IE Business School y Credit Suisse.

1. Cuida al diversificar

Cuando una empresa familiar ha conseguido crecimientos significativos de mano de sus fundadores, las siguientes generaciones pensarán en diversificar la línea de negocio, pero hay que cuidar no salir de la línea de expertise.

“Las empresas familiares suelen tener mejores resultados cuando hacen una diversificación relacionada, en cosas parecidas a lo que saben hacer. Si haces tuberías de plástico cambiar a impresoras 3D no puede ser buena idea”, dice Cristina Cruz.

2. Crea fondos

Contar con una estrategia de inversión para el patrimonio familiar es fundamental. Por ello, apoyar las iniciativas emprendedoras de la familia puede lograrse exitosamente a través de la creación de un fondo de capital semilla sin tener que sacrificar las utilidades de la compañía.

3. Familia indirecta, al margen

De acuerdo con Cruz no existe una fórmula mágica para todas las empresas, pero establecer reglas claras en el protocolo familiar depende de cada familia. “Integrar a los cuñados puede generar más conflictos que soluciones, porque al final los parientes políticos pueden no ser para toda la vida; deben de existir reglas claras al respecto”.

4. Transmite los valores familiares al corporativo

En México, los valores de una familia también se trasladan a la empresa y son los más importantes para la preservación del patrimonio.

5. No crees puestos solo para apoyar a la familia

El gobierno corporativo debe evitar la creación de puestos como el de director general adjunto, u otros para darle cabida a la familia.

“Muchas veces las familias crean figuras de puestos que no son necesarios y que sólo pueden crear sombras operativas. A un líder se le mide por sus objetivos, y si se crea una figura adjunta sus objetivos no son tangibles”, señala Cruz.

Fuente: http://www.altonivel.com.mx/5-lecciones-para-que-tu-empresa-sea-la-proxima-bimbo-56317.html

Ventajas y desventajas de formar una Empresa Familiar

Formar una empresa con la familia más cercana puede ayudarte a salir adelante, con la ventaja de trabajar con seres queridos persiguiendo un objetivo en común. Grandes conglomerados de nivel mundial comenzaron así, como Ford, de la familia del mismo apellido; Samsung, de los Lee; y LG, de las familias Koo y Huh, por nombrar sólo algunas.

En Chile, según la Tercera Encuesta Longitudinal de Empresas (III ELE) realizada por el Ministerio de Economía en 2015, una de cada dos empresas es de propiedad familiar. Este fenómeno está presente mayoritariamente en empresas de menor tamaño, es decir, en formato de pyme (49,6%) y microempresa (51,1%). Los sectores con más empresas familiares son el comercio (57,5%), seguido por la manufactura (52%) y la agro-silvicultura (50%).

La importancia de las empresas familiares en la economía es alta. De hecho, según  un reciente estudio de la Asociación de Empresas Familiares (AEF), este tipo de compañías aporta entre un 50% y un 70% del Producto Interno Bruto (PIB) nacional, lo que equivale a aproximadamente US$154.883 millones.

¿Cuáles son las ventajas de crear una empresa con la familia? “La principal ventaja es que al trabajar en familia se puede dar una relación de compromiso y lealtad. Además, la mano de obra genera un fondo común para gastos e insumos familiares, lo que puede permitirle vacacionar al grupo completo, por ejemplo. En tanto,no existiría propiamente tal una falta o ausentismo laboral, ya que se comprenderían de mejor manera los problemas de salud, educación, etc.”, indica René Rivera Bilbao, coordinador académico de Ingeniería Comercial de la Universidad del Pacífico.

El espacio para compartir en familia también aumenta, ya que pasan mayor tiempo juntos, lo que puede traducirse en una mejor o peor convivencia. “Formar una empresa con la familia permite una mayor integración entre sus miembros y además el trabajo no significaría en sí un desarraigo familiar. Al mismo tiempo, una de las mayores desventajas de tener un empresa familiar es el hastío, ya que la prolongada permanencia en el lugar de trabajo y luego llegar a la casa con el mismo ambiente y personas puede provocar una división y el surgimiento de roces entre los miembros de la familia”, explica el especialista.

Así, en algunos casos conformar una empresa con familiares puede pasar de ser un sueño cumplido a ser la peor pesadilla, ya que mantener el orden económico puede ser complicado, al igual que la repartición de roles y tareas. De hecho, “las cuentas claras conservan la amistad” es una de las frases más utilizadas en el ámbito de los negocios, sobre todo cuando las partes son amigos o familiares.

“Puede jugar muy en contra no tener una cultura empresarial de separar el manejo del capital de la empresa del dinero que es de uso doméstico. Por eso, aproximadamente la mitad de las empresas familiares se rompen al pasar de micro a pequeña empresa, ya que la transformación significa tributar, formalizar el asunto y asumir riesgos, lo que puede polarizar a la familia”, indica René Rivera Bilbao.

Cuando una familia conforma una empresa, los diferentes miembros van asumiendo tareas, proceso que muchas veces no está estructurado, por lo que ante algún problema surgen inquietudes y roces. Terminar discutiendo sobre quién tiene más poder en la organización no es lo más recomendado.

“Es difícil diferenciar los roles entre una empresa y familia, ya que lo patriarcal o matriarcal tiende a imponerse. Por eso, ante la situación de una mezcla de roles, lo mejor es profesionalizar la gestión. La tercera generación que asumió el control de la empresa debe implementar un mando profesional, que en muchas ocasiones es externo, lo que impide la dualidad de roles o la existencia de multiplicidad de consejerías en la toma de decisiones”, sugiere el docente de Ingeniería Comercial de la Universidad del Pacífico.

Consejos para tener una empresa familiar exitosa

1. Tomando en cuenta el mundo globalizado en que vivimos, el académico de la U. del Pacífico, René Rivera, entrega los siguientes consejos para que una empresa familiar pueda mantenerse y ser exitosa:

2. Externalizar funciones y roles.

3. Hacer un control riguroso de la gestión de los flujos financieros.

4. Tener en cuenta que la fidelización del cliente es fundamental, al igual que el servicio de post venta, que debe ser realizado por personal capacitado.

5. Mantener un buen clima laboral para el personal y dar opciones para la continua capacitación.

6. Controlar los procesos productivos  y de calidad del producto enviado al mercado.

7. Disminuir o eliminar inventarios ociosos.

8. Profesionalizar la gestión en todos sus ámbitos: recursos humanos, control, producción, servicios, atención al cliente, etc.

9. Hacer una selección rigurosa de proveedores, mercado o nicho a satisfacer, y clientes.

Fuente: http://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/los-pros-y-contras-de-crear-una-empresa-familiar

¿Institucionalizar o profesionalizar la empresa familiar?

Muchas veces he escuchado recomendar, como solución a las crisis de dirección y gestión que pasan las empresas familiares en crecimiento, que estas deben “profesionalizarse”. Esta definición encierra para muchos el hecho que los familiares que laboran en la empresa deben dar una paso al costado y dejar en su lugar a “profesionales”: personas que tienen un título académico acorde con el puesto.

Si bien es cierto que la preparación académica es importante, en la práctica vemos que más importantes son las características personales de cada individuo, es decir sus competencias directivas. En realidad el diagnóstico apropiado de la crisis del desarrollo de la empresa familiar suele radicar en la “dueño(s)-dependencia”, sin importar si este tiene o no grado profesional. Al concentrar las decisiones, y dado el aumento de volumen de actividad de la empresa, el propietario colapsa en su capacidad de decidir, postergando o equivocándose en sus fallos.

Por ello, el concepto que considero más apropiado es el de la “institucionalización”, entendido como el proceso por el cual se ordena y desarrolla el comportamiento de un grupo de personas orientándolas al cumplimiento de un fin o misión y en consecuencia, empoderando a las personas a tomar las decisiones que le corresponden.

En la institucionalización estamos ante un modelo en el cual trascendemos las voluntades individuales (en este caso la del dueño) para orientarnos a los objetivos y metas de la empresa y al cumplimiento de los indicadores de gestión con el que evalúan el desempeño. Se entenderá que para esto, más que un profesional, se necesitan directivos con gran sentido de compromiso y liderazgo apropiado para crear una cultura de servicio y excelencia.

Sugiero al propietario de empresa que esté dispuesto a elegir este camino, tomar en cuenta algunos consejos:

1. Si no está convencido, no lo haga. La institucionalización es un proceso largo y “doloroso”: es transformar una cultura de personal dependiente (de las órdenes del “gran jefe”) a una cultura de colaboradores empoderados. Va a requerir de un ejercicio no corriente de paciencia y humildad.
2. Si ya lo decidió, manténgase firme. No se deje convencer por quienes no quieren que las cosas sean diferentes. Esto requerirá  no sólo  de su apoyo para que se cumplan las nuevas reglas de comportamiento (además con entusiasmo), sino que por sobre todo se esperará que dé el ejemplo en su cumplimiento.
3. Respalde a los directivos que traiga para este proceso. Recuerde que los aprendizajes se dan por prueba y error en todo proceso de modelamiento del comportamiento humano. No existen recetas mágicas y universales. Por lo tanto, no espere que el proceso de institucionalización esté libre de complicaciones y errores.
4. Asigne un presupuesto como corresponde a un proyecto estratégico. Es decir, considere esto como una inversión, no un gasto discrecional. Si no lo considera de esta forma lo más probable es que inconscientemente tenga un excusa para detener el proceso.

La institucionalización no es otra cosa que una transformación cultural, es decir el modificar las “formas de hacer” y las “formas de ser” de los miembros de una empresa, empezando por el propietario de la misma. Si logra culminar con éxito la institucionalización de la empresa está asegurando su continuidad y por lo tanto, su aporte al bienestar de la familia empresaria.

Fuente: http://semanaeconomica.com/familiasac/2016/03/31/institucionalizar-o-profesionalizar-la-empresa-familiar/

La empresa familiar como reflejo de la realidad social

Empresas pequeñas si se comparan con el resto del mundo, pero grandes en el contexto nacional». Así es como define Emilio Pérez Nieto, presidente de la Asociación Gallega de la Empresa Familiar y del grupo de automoción Pérez Rumbao, a las compañías con raíces en el tejido productivo gallego. Y es que estas aportan el 85% de la riqueza total de las que operan en Galicia; de las 100 mayores, 69 pertenecen a este ámbito, de ahí la importancia de garantizar su supervivencia y que hace valer el empresario en su conversación con ABC.

«Los datos históricos muestran que Galicia no es un territorio muy atractivo para la inversión extranjera, poror eso es fundamental la existencia y supervivencia de las empresas propias, familiares. En Galicia representan el 92% del total. Lo más significativo es que este ecosistema (de baja penetración de multinacionales) no ha generado empresas autárquicas, poco modernas o con poco peso. La mayoría de las familiares gallegas están internacionalizadas», señala.

Y así lo revela el informe «Empresa que viven aquí», recientemente presentado y que constata que Galicia es líder en España en compañías de carácter familiar, cuya contribución ha sido clave para frenar los efectos de la crisis. A su aportación al Valor Añadido Bruto (VAB), con el porcentaje más alto del mapa nacional, se suma el hecho de que generan empleo «estable y de mayor calidad», tal y como acentúa Pérez Nieto. Con un número medio de 394.083 empleados, según recoge el estudio, el porcentaje en la Comunidad gallega es casi 20 puntos superior al promedio; un 86,3 frente a un 66,7.

Según indica Pérez Nieto, «la importancia de la empresa familiar en Galicia es mucho mayor que en el resto de España». Cuatro son los motivos sobre los que hace hincapié el empresario. Cita así que «la mayoría tenemos protocolos de sucesión», además «las empresas familiares emplean y tienen cargos directivos con mayor proporción de mujeres que el resto». El31 por ciento de estas compañías tienen como gerente a una mujer, frente al 14 por ciento que arroja la media. La razón de este diferencial la explica en que «somos el mejor reflejo de la realidad social». El tercero de los porqués se refiere al tipo de empleo que generan, «más estable, porque la relación y la vinculación con los trabajadores y los equipos es más fuerte».

Por último, señala que «somos empresas que viven aquí y que siempre vamos a vivir en Galicia. Este es el verdadero efecto sede, no tanto por la imputación a Galicia del impuesto de sociedades como por la presencia de nuestros servicios centrales, centros de decisión y empleos de mayor calidad y cualificación».

«No hay deslocalización»

Al hilo, recomienda «diferenciar la localización de la multilocalización». «Muchas empresas familiares gallegas tenemos aquí nuestras sedes centrales, pero nos hemos internacionalizado y tenemos centros de producción y mercados en otros países. Lo que no significa que nos hayamos deslocalizado», sostiene, quien reitera que al tiempo «somos las que tenemos más vinculación social y cultural con el territorio».

Según los datos del estudio, basados en empresas con facturación igual o superior a los dos millones de euros anuales, diez o más empleados y actividad al menos desde 2012, en los últimos 15 años se han registrado 36.698 empresas vivas; 17.009 más que hasta el 2000. Al cierre de 2015 se contabilizaban un total de 81.054 compañías inscritas en la Seguridad Social. El dato supone una caída de 562 respecto a 2012, pero 754 más que en 2014.

En cuanto al impuesto de sucesiones, reconoce que «la Xunta ha avanzado mucho y cada vez se entiende mejor nuestra propuesta de que no debe fiscalizarse igual heredar un cuadro que heredar una empresa, si lo que se persigue es su continuidad y estabilidad en Galicia. Del mismo modo que no debería fiscalizarse igual el gasto que la inversión».

Otra de las diferencias que remarca Pérez Nieto es que «es raro que una empresa familiar salga a Bolsa como estrategia, o que entre en el MAB (Mercado alternativo Bursátil)». La primera opción, explica, «es muy cara para una empresa de tamaño medio y el MAB carece del volumen suficiente para obtener financiación y garantizar liquidez a los inversores». Este es el motivo por el que estas empresas, en la medida de sus posibilidades, apuestan por financiarse con cargo al propio ahorro familiar y a los beneficios, indica el empresario.

Fuente: http://www.abc.es/espana/galicia/abci-empresas-familiares-somos-mejor-reflejo-realidad-social-201603281228_noticia.html

La falta de comunicación externa en la Empresa Familiar

La empresa familiar tiene "un miedo generalizado a comunicar", por lo que en la mayoría de los casos su estrategia en este campo pasa por no tener ningún tipo de presencia mediática.

Así se desprende del informe "Los valores y la comunicación en la empresa familiar" que han elaborado la escuela de negocios IESE y la consultora Atrevia a partir de treinta entrevistas en profundidad y cuatro grupos de debate con directivos de Latinoamérica, Portugal y España, así como las respuestas de cerca de 3.000 entrevistados.

El estudio señala que la reticencia de la empresa familiar a comunicar tiene su origen "en el temor a una sobreexposición de la familia", lo que provoca que en estas compañías la comunicación externa sea "casi inexistente".

De hecho, el 76,3 % de las personas entrevistadas confiesa que sus organizaciones no disponen de un protocolo específico para regular su actuación ante los medios y el 56,3 % afirma que sus portavoces no han recibido formación ni indicaciones al respecto.

"La comunicación es una espinita, siempre se puede hacer mejor. Es un tema a revisar todos los años", reconoce en el informe el presidente del grupo paraguayo Montecristo, Francis Durman.

En el ámbito de la empresa familiar no es sólo mejorable la comunicación externa, sino también la interna, como indica el consejero delegado del grupo vitivinícola Freixenet, Pedro Ferrer: "La comunicación interna quizás es una de las áreas en las que estamos intentando mejorar".

Esta situación queda reflejada en el tipo de información que se transmite a la familia, que por orden de importancia son los datos financieros (resultados económicos o ventas), del propio negocio o el reparto de dividendos, mientras que aspectos como las apariciones en medios de comunicación, la gestión de las personas o las estrategias comunicativas "quedan relegadas a un segundo plano".

El informe destaca además que los entrevistados consideran importante mantener informados a socios y accionistas sobre los diferentes aspectos que rodean el negocio familiar, aunque la mayoría reconoce que la comunicación hacia ellos "no es todo lo fluida que debería".

En este sentido, el 76,3 % de las empresas declara que no tiene establecido un protocolo específico para gestionar la comunicación con los medios y sólo el 20 % está preparada en este aspecto.

Y ello, subrayan los autores del informe, pese a que "no tener suficiente presencia en los medios de comunicación repercute en el negocio porque, en muchas ocasiones, el público y los clientes desconocen que detrás de una marca está la confianza que aporta un gran grupo familiar".

En España, las empresas familiares representan el 85 % del total, crean el 75 % del empleo privado y dan trabajo a 13,9 millones de personas.

Fuente: http://www.finanzas.com/noticias/economia/20160316/comunicacion-asignatura-pendiente-empresa-3368581.html

Empresas Familiares: Hoteles Meliá

Como primer ejecutivo de una empresa familiar y responsable, Gabriel Escarrer Jaume, hijo del promotor de Hoteles Meliá, Gabriel Escarrer Juliá, lleva toda su vida dedicado a la compañía. El patriarca de Meliá quiso nombrar a uno de sus seis hijos como sucesor y en 2009 Gabriel Escarrer Jaume pasó a ser consejero delegado y vicepresidente de Meliá Hotels International. La compañía ha anunciado esta semana su entrada en el mercado iraní, donde abrirá el primer hotel internacional de cinco estrellas en el país desde el estallido de la Revolución islámica.

Mallorquín de nacimiento, Gabriel Escarrer Jaume (1971) se graduó en 1993 en la prestigiosa Wharton School, Universidad de Pensilvania (Estados Unidos), donde realizó sus estudios en Finanzas y Gestión Empresarial. Nada más graduarse y antes de sumarse a la saga familiar, entró a trabajar en el departamento internacional de finanzas corporativas del banco de inversión Salomon Smith Barney en Nueva York, en el que estuvo tres años. En 1996 se produce su incorporación a Meliá Hotels International, año en el que la compañía empezó a expandirse por América Latina, y a la vez estudia un posgrado a medida en Business Administration en Esade.

Ese mismo año, tras participar en la exitosa salida a Bolsa de la compañía, Escarrer lideró un fuerte impulso a la expansión y a la transformación tecnológica de la empresa familiar, dotando a Meliá de una mayor fortaleza en el sector turístico internacional. En 1999, fue nombrado consejero delegado y abordó otro reto importante. Lanzó un interesante plan de remodelación de los activos hoteleros y desde entonces no ha dejado de luchar por mantener la posición que tiene Meliá en el sector hotelero español, potenciándolo además a nivel internacional.

Uno de los puntos fuertes en la personalidad de Escarrer es que combina una estoica visión y un enfoque financiero con su impecable formación y trayectoria en el mundo de las finanzas. En cuanto a su forma de trabajar, él mismo reconoce que es bastante apasionado y que se vuelca con los proyectos más ilusionantes. “Soy disciplinado y ordenado cuando las tareas lo exigen, como las sesiones de preparación de consejos y comités de dirección”, recalca. También tiene un estilo de liderazgo dialogante. “Me gusta compartir y discutir con mis colaboradores, antes de tomar las decisiones unilateralmente”, afirma.

Gabriel Escarrer lleva asumiendo los cargos de vicepresidente y consejero delegado de Meliá Hotels International desde 2009, año en el que fortaleció su liderazgo gracias a la eficacia que demostró durante la crisis y al modo en que gestionó un cambio cultural que ha supuesto una creciente consolidación financiera. Como cabeza de la empresa, Escarrer está al frente de una multinacional que cuenta con 376 hoteles en 42 países. El grupo siempre ha tenido muy presente que la internacionalización es fundamental para el crecimiento de la compañía.

Escarrer reconoce que la persona que más le ha influenciado ha sido, sin duda, su padre, Gabriel Escarrer sénior, “el visionario que fundó nuestra empresa en los años cincuenta y ha sabido conducirla fuerte y unida hasta su 60 aniversario”, asegura. Según el CEO de Meliá Hotels International, “no solo ha sido un padre extraordinario y un ejemplo personal, sino también una influencia muy poderosa para mi desarrollo profesional, y sobre todo, me ha enseñado a amar lo que hago, llevándome desde pequeño a visitar hoteles cogido de su mano”.

El hecho de que su padre le llevase de niño de hotel en hotel explica por qué el hijo menor de seis hermanos acabó siendo el responsable de la compañía familiar. “A mí me fascinaba y mi padre lo sabía”, recuerda. Escarrer aprendió la lección. Cuando se fue de luna de miel, en vez de pasarla en un sitio en concreto, decidió recorrerse, junto a su mujer, Belén Puerto, los mejores hoteles del mundo.

Gabriel Escarrer es un fanático del oficio y de la innovación, pero también dice ser “un hombre energético y muy familiar”. Además de dedicar su día a día a la empresa, asegura que se siente “cada día más feliz” con su matrimonio. Tiene cuatro hijos, a los que lleva todos los días al colegio antes de llegar a sus citas en Palma. Cuando tiene algo de tiempo, le gusta despejarse saliendo a navegar con su familia en su barco y se considera “un verdadero amante de la navegación”. Uno de sus retos en la vida es educar a sus hijos “en la felicidad y la responsabilidad hacia el planeta y hacia sus congéneres, e intentar dejarles un mundo un poquito mejor”.

Desde que se abrió el primer hotel en Palma de Mallorca, en 1956, la compañía se ha ido extendiendo por todo el mundo. En 1985 el grupo cruzó la frontera para abrir un establecimiento hotelero en Bali. En 1990 abría sus puertas el primer hotel de Meliá Hotels International en Cuba, el Sol Palmeras en Varadero. Casi 26 años después, Meliá ha decidido entrar en otro mercado restringido, el de Irán, donde inaugurará un hotel en el mar Caspio bajo el nombre Gran Meliá Ghoo que abrirá sus puertas el año que viene.

De cara al futuro, este mallorquín de 45 años quiere seguir trabajando al frente de esta empresa, eso sí, siempre con la idea de impulsar nuevos proyectos y proporcionar experiencias únicas. Entre sus retos futuros, está el desarrollar un plan de internacionalización y así poder ampliar los horizontes de la firma. Meliá cumple 60 años este año y Escarrer quiere, sobre todo, “mantener el liderazgo y la prosperidad de la compañía y de sus más de 42.000 empleados, durante, al menos, 60 años más”.

Fuente: http://cincodias.com/cincodias/2016/03/06/empresas/1457283025_381790.html