El ingreso a la empresa familiar

El traspaso de mando en una empresa familiar es un hecho que no puede darse de un día para el otro. Requiere una planificación a través de un protocolo y con una antelación que los expertos sugieren que sea de por lo menos 10 años antes de que la generación que preside la compañía deje el mando.

Mientras hay empresas que dejan en claro que las nuevas generaciones deberán tener determinadas características profesionales para ocupar un cargo, otras, con sus directores a la cabeza, obligan a sus hijos a ocuparse de la compañía, aunque no estén preparados para hacerlo o no sea de su interés.

"Estos temas salen al tapete a partir de empresas que son de segunda generación, porque ya hay una experiencia previa", explicó el profesor de Dirección Comercial, Política de Empresa y Dirección de Empresas Familiares en el IEEM, Carlos Folle.

Para muchos fundadores de empresas familiares, que sus hijos ingresen a la compañía es "un motivo de orgullo", dijo Folle, aunque algunos de ellos no lo deseen. "Lo más sano es que ingresen a trabajar aquellos miembros de la familia que quieren y puedan hacerlo", agregó.

Las claves para que ese ingreso sea redituable para la empresa es que estén preparados, hayan terminado una carrera universitaria, o tengan experiencia previa con alguna responsabilidad relevante en otras empresas.

"Se va a ganar el respeto de la gente que ya está trabajando si viene con experiencia profesional y formación académica que lo respalde, a que si se hace a la sombra del padre", sintetizó el docente.
La premisa en una empresa familiar es que al momento del retiro se entregue la compañía en mejores condiciones de las que se recibió. Para el consultor de EY, Federico Trelles, lo fundamental es que las nuevas generaciones trabajen en el liderazgo, el emprendedurismo, la ética laboral y en la definición de estrategia de crecimiento de la empresa. Para eso, deben evaluar si las motivaciones propias se alinean con lo que la empresa familiar les exige. 

"Las nuevas generaciones muchas veces conviven con la empresa familiar desde que nacen. Hay un cambio de tendencia generacional, ya que hoy en día los jóvenes se motivan con otras cosas", precisó Trelles.

Por este motivo, algunas empresas optan por contratar a un profesional externo a la familia para los cargos gerenciales. "Se recomienda que las generaciones jóvenes hagan carrera en otras empresas para estar mejor preparados en el futuro y aportar con una visión más profesional", dijo Trelles.

Según el experto, para que la convivencia generacional resulte exitosa, en la familia deben convivir los proyectos de negocio con los intereses personales. "Obligar a alguien a entrar no es lo ideal", subrayó.

"Una sucesión bien preparada y anticipada será una mayor garantía de éxito en el futuro”. Carlos Folle, docente del IEEM

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Generaciones difíciles 

No es lo mismo el ingreso a una empresa familiar en la segunda generación que la tercera o la cuarta. El responsable de la Cátedra de Empresas Familiares de la Universidad ORT, Rodolfo Gioscia, explicó que las dificultades más grandes en este tipo de organizaciones comienzan a partir del traspaso de la segunda a la tercera generación. "De la primera a la segunda, a veces son empresas que nacen pequeñas o con poco personal y los jóvenes se van involucrando de forma casi obligada en algunos aspectos con injerencia en la gestión de la empresa", mencionó Gioscia. 

La relación familiar –y también laboral– comienza a tensarse cuando la formación universitaria de los hijos se enfrenta a la experiencia empresarial de los padres. "El empresario que no tiene formación académica se siente menospreciado por profesionales que no tienen experiencia en la gestión", indicó el catedrático. Lo que molesta, en algunos casos, es la forma en que se busca instaurar las nuevas ideas de parte de la generación más joven. "A veces choca la forma en que se dicen las cosas; como que por haber estudiado sabe más que alguien que tiene más de 30 años de experiencia en la empresa", explicó.

Cuando la relación familiar se tensa, comentó Gioscia, no se puede llegar a un gerenciamiento adecuado. "Tiene tanto peso la parte emocional que muchas veces las empresas optan por tener directivos consejeros no familiares", agregó.

Por este motivo, en el protocolo familiar de algunas empresas se explicita que el directorio incluya a un asesor extranjero no familiar. "Es alguien que sabe de empresas y sabe manejar los conflictos en la empresa familiar", resumió Gioscia.

El Centro de Empresas Familiares (CEF) de la Cámara Nacional de Comercio y Servicios comenzó a funcionar en 2008, con la implementación de talleres y formación para este tipo de organizaciones en Uruguay, que se estima corresponden al 80% de las empresas en el país. La coordinadora ejecutiva del CEF, Silvana Campiglia, contó que en el taller de recambio generacional, dictado por la docente Anahir Benelli, se busca que concurran las dos generaciones, la actual y la que ingresa.

10 años es el tiempo ideal para planificar la sucesión en una empresa familiar. En ese período, el integrante de la nueva generación que va a suplantar a la persona de la generación anterior debe familiarizarse con toda la compañía, e ir ascendiendo en los cargos.

Adelantarse a los problemas

El director de Advice, Federico Muttoni, explicó que las visiones encontradas entre los miembros más antiguos y los actuales es lo que más cuesta solucionar. "Cuando alguien le plantea a un empresario de la familia que hay que organizar la sucesión del management, lo está confrontando con su retiro y con la posibilidad de su muerte", dijo. Contar con un protocolo de actuación y ser "abiertos" a la innovación planteada por los más jóvenes son algunas de las claves que ayudarán a que la organización crezca y la convivencia intergeneracional no sea un obstáculo, sino un enriquecimiento para ambos.

Campiglia, del CEF, agregó en este aspecto que el concepto de "vivir trabajando" de los empresariosmás grandes ya no corre para los jóvenes y es importante tenerlo en cuenta al momento de darles un espacio en la organización.
Fuente: http://www.elobservador.com.uy/como-preparar-el-ingreso-la-empresa-familiar-n1005150

Empresa familiar: La necesidad de protocolizar

La evolución de una empresa familiar y el traspaso generacional, llegado el tiempo, son aspectos clave que ayudan a continuar la existencia de este modelo de organización empresarial. Para salvaguardar eventuales desajustes en el ritmo y la sucesión adecuada de estas figuras jurídicas, es importante llegar a lo que se conoce como la protocolización.

“Protocolizar es concluir en un instrumento legal, ético y emocional una serie de acuerdos logrados por consenso familiar, resolviendo criterios en el presente y para el futuro. Cuando se resuelve el hecho producido, la situación se encarará de otra manera. La previsión ayuda a evitar conflictos”, especifica Roberto Bazán, especialista en empresas familiares y docente de la Universidad Americana.

A su criterio, un protocolo en la empresa familiar (que es como una Constitución a nivel de estas organizaciones) establece reglas claras que son pautadas por los mismos integrantes del clan, no por los consultores, que sí están para orientar con metodologías para concretar esa protocolización.

Bazán es licenciado en Administración de Empresas y presidente de la Asociación para el Fortalecimiento de la Empresa Familiar (AFEF), entidad conformada en Argentina.

El profesional indica que desde hace pocos años en América Latina se brinda un interés más institucional por este tipo de empresas, que representan en promedio el 80% de las estructuras empresariales, siendo Paraguay el país donde hay más porcentaje, que supera incluso el 90%.

Bazán menciona que hace días se firmó el primer protocolo familiar, acompañado por la Universidad Americana y el equipo de especialistas formados mediante un posgrado en esta materia, quienes asistieron a directivos de Metalúrgica Dávalos SA en la constitución de su protocolo, que tiene rigor legal.

“Esto permite afianzar una serie de acuerdos sobre aspectos que suelen ser controversiales y no estilan tomar una solución en el ámbito adecuado, con lo que posiblemente se lleve el hipotético conflicto a distintos niveles”, sostiene Bazán

Fuente: http://www.ultimahora.com/experto-recomienda-protocolizar-las-empresas-familiares-n1037419.html

Dirección de la empresa familiar

No abuses del nepotismo

Asignar puestos a dedo está bien porque, generalmente, los familiares se implican más en la empresa y, si son competentes, el espíritu de equipo de la empresa familiar se fortalece. El problema es que esta práctica tiende a crear resentimientos entre los empleados, sobre todo cuando los elegidos no están capacitados para el puesto.

“Imaginemos que en una empresa familiar han entrado miembros de la siguiente generación porque así lo ha decidido el presidente. Si existiera una regla explícita (para entrar es necesario un título universitario, experiencia de tres años en otras empresas...), ésta puede discutirse y cambiarse. Sin embargo, la regla no explícita de que el presidente aplica su criterio sólo puede cambiarse con una crisis”, asegura Joan Comas-Cros, socio de Family Business Knowledge (FBK), consultora de gestión de empresas familiares.

“Debemos distinguir entre las competencias profesionales que la empresa necesita de aquellas que la familia tiene. Si se llega a la conclusión de que la familia no puede proveer todas o algunas de las competencias que la empresa precisa, deben ser los profesionales externos quienes las aporten. Al mismo tiempo, la familia debe limitar el número de familiares que se incorporan en la empresa. Un exceso provoca la huida de los buenos ejecutivos externos por falta de promoción interna”, asegura Comas-Cros.


Trabaja el liderazgo

Puede ocurrir que algunos familiares no se impliquen tanto como el emprendedor. “Es un gran trauma tener que despedir a un miembro de la familia. Es una decisión que no se suele asumir para evitar conflictos.

El pensamiento es: “Si despido a mi primo, mi tía me retira el saludo”. La familia no debe ser un escudo tras el cual se proteja a familiares incompetentes”, explica Natalia Christensen, directora de formación de la Fundación Nexia.

“Lo mejor es encauzar el problema con reuniones, trabajos, comunicación en la familia para explicar qué se espera de los que participan en el trabajo. Es muy útil buscar un tercero, externo, que busque una mediación, que ayude a diferenciar entre empresa y familia. Si hay que despedir a un familiar, hay que explicar muy bien que se está mirando por la empresa, que es un patrimonio común de la familia”, explica Christensen.

“Es fundamental dejar claro que la empresa no es una oficina de colocación. No todos tienen que entrar. Y que el hecho de ser propietarios, no da derecho a participar en la gestión del día a día”, añade este experto.


Fomenta la comunicación

El emprendedor a menudo no explica bien a la familia los cambios o la dirección hacia la que va la empresa. Suele abusar del “porque yo lo digo”. Esta actitud genera conflictos con las personas que están dentro de la empresa, pero especialmente con los familiares que puedan tener participación en el negocio y no están al tanto de todos los movimientos. “La falta de una buena comunicación interna es el origen de un gran número de problemas”, señala Comas-Cros.

“La comunicación debe definir el rol que tiene que cumplir la familia en relación con la empresa. Buscar el consenso, hacer que todos los miembros tengan un rol responsable y que entiendan que deben ser parte de las decisiones que se tomen.

A medida que se van incorporando familiares, hay que dirigir sus carreras profesionales, sus funciones dentro de la empresa, pactar las remuneraciones, etcétera, y que todos estos conocimientos se difundan para prevenir problemas”, comenta Christensen.

Evita mezclar los conflictos personales en la empresa

Los celos y las envidias se gestionan mal en las familias. Se mezcla lo personal con lo profesional, especialmente cuando se trata de familiares que tienen el mismo nivel de poder. “Los equipos de hermanos a menudo no funcionan cuando la propiedad y las responsabilidades están al 50%.

Estas rivalidades acaban salpicando al resto de la familia. Y todo se complica. Lo mejor para evitar esto es prevenir. Si es previsible que en el futuro la empresa va a tener una gestión compartida de hermanos, lo mejor es prepararles para lo que vendrá, y definir con claridad quién va a liderar el proyecto”, explica Christensen.

La clave está en “dejar patente que no hay familiares mejores o peores, sino distintos. Cada cual tiene unas competencias personales y profesionales. Todas las competencias son buenas pero algunas son adecuadas para la empresa y otras no. Cuando el diálogo no es posible y persisten los celos o rivalidades crónicas, conviene buscar el asesoramiento experno”, dice Comas-Cros.

Potencia la visión estratégica

Estas empresas se caracterizan más que ninguna otra por el apego a la tradición. Y se oye con frecuencia aquello de: “Aquí siempre se ha hecho así”. El resultado es la resistencia al cambio de los emprendedores que dirigen empresas familiares. El sentimiento de que “la empresa es mía” impide diseñar cambios estratégicos consensuados por todos.

“La mejor forma de prevenirlo es que los miembros de la familia (propietarios actuales o futuros) comiencen a crear el hábito de reunirse de forma periódica, semestral o anual, para trabajar en una visión compartida de futuro. En una empresa grande, esta labor la hace el consejo de administración. En la pyme, un comité de reuniones estratégicas. Aunque en los primeros años no sirva para tomar decisiones importantes, en las siguientes generaciones ayudará a saber hacia dónde se quiere ir. Es una práctica para profesinalizar el negocio”, explica Natalia Christensen.


Prepara bien a tu sucesor y del crecimiento del negocio

A medida que el negocio crece, hay que definir bien las funciones de cada familiar para evitar conflictos en los casos en que no haya consenso. El empresario debe prepararse para manejar la complejidad de un negocio que crece. “Y uno de los principales consejos que se le puede hacer es la conveniencia de informar a tiempo a la siguiente generación del proyecto de sucesión y llevar a cabo acciones que despierten la capacidad de emprendimiento de los sucesores”, puntualiza Joan Comas-Cros.

¿Cómo garantizar que el sucesor sea competente? “No se puede, pero sí se hacer dos cosas importantes de las que se habla poco. La primera: las empresas familiares deben estimular el espíritu emprendedor. Recordar y valorar los emprendimientos de las generaciones anteriores.

Reconocer el mérito de las iniciativas. Fomentar la asunción de riesgos controlados. Considerar los fracasos como un subproducto del emprendimiento”, explica el socio de Family Business Knowledge. “La segunda: cuando el sucesor gestione la compañía, debe tener por encima un órgano de gobierno (consejo de administración) con plena autoridad, profesionalmente muy competente y en el que intervengan profesionales externos. Ello minora los riesgos por incompetencia del gestor”, añade.

Fuente: http://www.estrategiaynegocios.net/empresasymanagement/management/1013155-330/claves-para-dirigir-una-empresa-familiar-y-no-sucumbir-en-el-intento

Conflictividad entre hermanos en las empresas familiares.

Fuente: http://voces.latercera.com/2016/09/16/jon-martinez/conflictos-mas-frecuentes-en-las-empresas-familiares/

En la columna anterior hicimos una introducción al complejo tema de los conflictos en la empresa familiar y en la de hoy explicaremos y procuraremos dar ideas acerca de cómo manejar tres de los tipos más comunes de conflictos en las empresas de propiedad y conducción familiar: los estructurales, los generacionales y los conflictos entre hermanos.

Los conflictos estructurales son aquellos que se derivan de la existencia de los tres círculos o subsistemas que conforman la empresa familiar: empresa, familia y propiedad. ¿Cómo podemos manejar estos conflictos estructurales? En primer lugar, es preciso dibujar muy bien los límites imaginarios entre los tres círculos y respetar esos límites ocupando el rol que corresponde en cada caso. En otras palabras, hay que saber qué “sombrero” ponerse en cada caso: el de dueño, el de ejecutivo o el de miembro de la familia. Estructuras u organismos tales como el consejo familiar, el directorio, el comité Ejecutivo, etc. contribuyen en gran medida a conversar y a negociar este tipo de problemas. Es decir, teniendo cada uno de los tres círculos una estructura u órgano que los represente especializadamente, podrán entenderse mucho mejor.

Los conflictos generacionales se derivan de la existencia de más de una generación en la empresa familiar. Estamos hablando, entonces, de conflictos entre padres e hijos, entre tíos y sobrinos, e incluso entre empleados familiares y no familiares de distintas generaciones, como podrían ser, por ejemplo, los empleados antiguos y leales al padre versus el sucesor o los candidatos a sucesor. ¿Cuáles son las recomendaciones que se pueden hacer para evitar o mitigar este tipo de conflictos? Para comenzar, es importante hacer que la gente tome conciencia de los problemas derivados de las etapas en la vida de las personas. Al igual que en el caso de los conflictos estructurales, el tomar conciencia de los problemas derivados de las etapas o de las diversas fases y edades por las que atraviesa la vida de una persona, ayuda muchísimo a entender el punto de vista del otro, a ponerse en su lugar. El que un hijo pueda entender las situaciones difíciles por las que su padre podría atravesar, y el que un padre comprenda los problemas por los que pasa un hijo ahora y recordar por los que atravesó él, ayuda muchísimo a empatizar con el punto de vista del otro.

Es importante que los padres que ya estén empezando a vislumbrar el retiro de la gestión, se preocupen de ampliar su mundo e incluir actividades más allá de la compañía, de manera deno encerrarse por completo en la vida de la empresa. Esto les ayudará mucho a superar estos conflictos generacionales.

Los conflictos entre hermanos son los más fáciles de explicar, pero también desafortunadamente son algunos de los más frecuentes en las empresas familiares. ¿Qué podemos sugerir para manejar los conflictos entre hermanos? Es preciso darse cuenta de que las rivalidades entre hermanos siguen hasta la vida adulta. En otras palabras, todas aquellas viejas rencillas de cuando eran niños, o adolescentes, mientras no sean conversadas, solucionadas o borradas de la mente de estos jóvenes, tienden a seguir hasta la vida adulta. Es, por tanto, clave que los hermanos sepan manejar estas rivalidades desde chicos.

Además, es bueno que las rivalidades sean explícitas, que estén a la vista y puestas en su debida perspectiva. Lo peor en un conflicto es cuando un hermano tiene un fuerte resentimiento hacia el otro, pero el otro no tiene idea de que su hermano está herido y, menos aún, por qué. Es muy importante, entonces, que esta rivalidad sea conversada, sacada a la luz, explicitada y puesta en su debida perspectiva, sin armar un drama del problema, pero tampoco taparlo u ocultarlo. Entre otras cosas, es muy recomendable que los hermanos puedan aprender a conversar sus rivalidades que son connaturales a la especie humana, que aprendan a manejarlas y a convivir con ellas, porque lo más probable es que los acompañen siempre.

Empresa Familiar y nuevo código civil

A un año de entrada en vigencia del nuevo código civil y comercial, los principales cambios y cómo afectan en los procesos de sucesión. 

¿Qué mejoró el nuevo régimen sucesorio respecto de las empresas familiares?

No es verdad que el nuevo código haya mejorado el régimen sucesorio de las empresas familiares, y tampoco es verdad que sea más eficiente. Todo lo contrario, el nuevo sistema empeora las cosas y expone a los herederos a infinidad de conflictos patrimoniales. La culpa de todo esto radica en que el nuevo código no ha creado un sistema sucesorio “ad-hoc” para los dueños de empresas familiares, sino que ha metido a todos en la misma bolsa. Da lo mismo heredar un departamento y un auto, o heredar una empresa familiar. Salta a la vista que ambos modelos patrimoniales son bien diferentes y exigen un marco legal acorde. No se puede medir el sucesorio de un empresario con la misma regla con la que medimos el sucesorio de un no empresario y ambos modelos son bien distintos porque son, precisamente distintos los intereses en juego en uno y otro modelo.  

¿Cuál es el problema más importante?

El principal escollo que observo es que el nuevo código no innova respecto del anterior y mantiene el derecho a la “legítima hereditaria”. Para decirlo en un lenguaje que se entienda esto significa que todos mis herederos están llamados a heredar mi empresa; o sea, no solo a suceder en todos mis bienes y mi patrimonio sino además, suceder en mi condición de accionista. Y esto sí es un problema serio y preocupante puesto que coloca a todos los herederos en un pie de igualdad en relación a la empresa. Pero como sabemos no todos los herederos quieren ser empresarios, no todos quieren gestionar y sólo buscan heredar los activos. A este perfil de sucesor no le interesa heredar los problemas que esos bienes traen aparejados. Sin embargo ese heredero debe saber que suceder al fundador significa asumir todos los compromisos y obligaciones de un empresario. O sea, se presenta el primero conflicto: quiero los bienes, me gustan los activos, me seduce su renta pero no quiero tomar el riesgo. Y este es el nudo gordiano y la cruz del problema. Digámoslo con todas las letras: la legítima hereditaria es la principal causa de conflictos familiares y de liquidación de empresa en nuestro país por la simple razón de que todos son socios sin importar la relación del heredero con la empresa. Un código del siglo XXI pensado para el futuro y que pretendió ser un modelo moderno y progresista sigue mirando al siglo XIX.

¿Cuál es el impacto de este sistema en las empresa familiares?

Que todos los herederos se convierten en accionistas generando un modelo de “socio forzosos” donde no se eligen sino que son impuestos “por ley”. La ley me dice que estoy obligado a ser socio de mi hermano, de mi tío, de mi primo o de los hijos de mi socio; sin haberlos elegido y peor, sin ponerme de acuerdo. Esto significa que la empresa familiar que es producto del consenso de los fundadores termina convertida “por ley” en un ámbito donde nos miramos de reojo, desconfiamos, no nos conocemos y peor aún, tenemos intereses diferentes. Está claro que no hay modelo empresario que pueda soportar el stress que genera un sistema asociativo “a la fuerza y a los palos”. Y esta es la razón por la cual las empresas no pueden superar la 3ra generación.

Otro problema muy serio es el “efecto atomización” del sistema sucesorio argentino y por lo tanto la multiplicación de los problemas. Los intereses personales, profesionales y hasta familiares se proyectarán en tantas ramas familiares como herederos haya. O sea, el propio sistema legal potencia e incentiva los conflictos y esto sí es un serio inconveniente pues no sólo entorpece los planes de largo plazo y la subsistencia de la empresa sino, y lo más grave, expone a la familia a múltiples desencuentros y peleas.  

¿Y el pacto de herencia futura?

Este pacto no agrega nada nuevo, más allá del título rimbombante con que se lo quiso presentar en sociedad. La verdad que el nuevo código, gracias al instituto de la legítima, expone a estos pactos a múltiples contingencias legales y conflictos entre herederos donde quien vea lesionado el valor de su legítima buscará presionar judicialmente para obtener lo que le corresponde. O sea, la eficacia de un pacto de herencia pende de un hilo muy fino, riesgo que ningún empresa familiar querrá tomar.

¿Qué pasa con el sistema de partición de la herencia?

Es más de lo mismo. El nuevo sistema de “atribución preferencial” o “indivisión forzosa” no es otra cosa que invitar a los herederos a subirse al ring size para comenzar una pelea por pujas de poderes. Reitero una vez más, el instituto de la legítima expone a estos acuerdos al riesgo de conflicto familiar.

¿Pero ahora se puede donar hasta 1/3 de los bienes?

Es cierto, pero no resuelve el problema de fondo. Poder disponer del tercio significa que con esa disposición compenso a unos herederos respecto de otros permitiendo que la empresa quede en manos de los más aptos. Es paradójico pero un código que se autoproclamó como el “código del pueblo” terminó regulando la sucesión para las grandes fortunas dejando a un lado al empresario pequeño y mediano que tiene todo su riesgo invertido en su empresa. De esta forma éste no tiene cómo compensar y por lo tanto se ve obligado a que sus herederos “convivan” dentro de la empresa.    

¿El nuevo código busca conservar la empresa familiar?

Sí, pero como expresión de deseo. Una vez que analizamos cómo opera el sistema en relación a la empresa, observamos que el nuevo código conspira contra la continuidad y potencia la división.

¿Cómo se resuelva este problema?

No hay una respuesta única. Cada empresa y cada familia debe analizar dónde le aprieta el zapato y desde allí diseñar un plan de contingencia que permita minimizar los costos de un sistema sucesorio ineficiente. Es triste ver cómo familias quedan envueltas en conflictos patrimoniales encarnizados por no haber anticipado este problema. Y la verdad es que no se puede dejar en manos de un “juez” planificar la subsistencia de la empresa y, mucho menos pretender que éste logre la paz y la armonía familiar. O sea, se impone consensuar para planificar el patrimonio y desde aquí mejorar los vínculos afectivos. En este aspecto el nuevo código guarda silencio absoluto.      

Fuente: http://www.apertura.com/negocios/Empresas-familiares-que-cambio-el-nuevo-codigo-sobre-la-sucesion--20160831-0007.html

Protocolo Empresa Familiar: Claves

A partir de un estudio de mercado que realizamos para identificar cuáles son los temas de gestión que más preocupan a las empresas rurales, obtuvimos un dato inesperado: el tercer tema en importancia resultó ser la gestión de la Empresa Familiar (EF). Decidimos profundizar el estudio y encontramos el siguiente cuadro: aproximadamente el 90% de las empresas rurales son EF, casi todas indicaban reconocer la importancia de la buena gestión de los “asuntos de familia” en el éxito de la empresa, pero menos del 15% había elaborado un Protocolo Familiar (PF) para ayudarse en esos asuntos.

Muchas veces se hace difícil hablar de ciertos asuntos patrimoniales dentro de la familia y por lo tanto el tema tiende a postergarse. En tanto las cosas de la EF van bien, no hay razones para afrontar las dificultades de la tarea y cuando las cosas empiezan a ir mal “ya es demasiado tarde” para lograr acuerdos en la familia que “no está de humor” para discusiones.

Esta trampa lógica ha alcanzado a muchísimas empresas familiares que se han “mancado” en el proceso. En cambio las familias que superaron el bloqueo han logrado establecer “en tiempos de paz” las bases y acuerdos necesarios para encauzar la resolución de conflictos que con seguridad sobrevendrán con el tiempo. Definitivamente, estas familias están mejor preparadas para afrontar el futuro. 

Cinco características necesaria de una familia con Empresa Familiar:

• Tienen una cultura instalada de comunicación clara y abiertamente sobre los temas importantes de la EF. 

• La mayoría de sus miembros entienden el valor y la utilidad del PF como instrumento de gestión. 

• Cuentan con líderes familiares convencidos de la necesidad de ponerse a trabajar y de convencer a los más “remisos”.  

• Supieron aprovechar tiempos de bonanza y de relativa calma familiar. 

• Contaron con algún asesor o persona allegada que les sirvió de conductor en la tarea de elaboración. 

Consejos para establecer un Protocolo Familiar

• Lograr consenso familiar: identificar figuras de autoridad: es muy importante lograr que las personas de mayor autoridad e influencia en la familia estén convencidas de las ventajas de elaborar un PF para que ellos a su vez convenzan a los demás.       

2. Evitar épocas donde hay luchas por el poder: el PF familiar se elabora para dar un cauce de solución a los naturales conflictos y diferencias que hay en la familia. Si los conflictos están desatados es muy difícil lograr un clima lo suficientemente razonable para acordar.     

3. Empezar por temas de menor conflictividad y bien prácticos: empezar por los temas más inmediatos y sencillos de acordar sobre los cuales la familia pueda construir consensos y probar que es factible y positivo sentarse a conversar. 

4. Recordar que es más importante el proceso que el documento final: el proceso de elaboración de los temas del PF va a manifestar los diferentes puntos de vista e intereses de cada miembro familiar. El resultado final del PF es un documento que compromete a los miembros, pero la calidad de ese documento depende de la amplitud y apertura que hubo antes en el proceso de elaboración. 

5. Evaluar la necesidad de una ayuda profesional externa: es muy probable que la familia no cuente con la experiencia necesaria o no tenga las “figuras de autoridad” que permitan una participación equilibrada y razonable de sus miembros. En esos casos es conveniente hacer participar a terceros capacitados para facilitar y moderar la tarea. 

6. Hacer un mapa de resistencias, quién y por qué: debe hacerse el mayor esfuerzo de inclusión posible para lo cual es necesario un entendimiento del quién y del porqué de las resistencias. Ignorar las resistencias es inútil y muy peligroso, es más inteligente reconocerlas y trabajar sobre sus razones. 

Fuente: http://infocampo.com.ar/nota/campo/81013/claves-para-un-buen-protocolo-familiar

La empresa familiar crea la mitad del empleo en España

La empresa familiar tiene un fuerte presencia en el tejido productivo en España. Ahora, el Instituto Nacional de Estadística (INE) ofrece una primera aproximación oficial a sus principales características. Según el estudio piloto del INE, publicado ayer, prácticamente la mitad de los empleados españoles (49,9%) trabaja en una empresa familiar. Este tipo de negocios –incluido los que llevan a cabo los autónomos– supone el 82,8% del total de las empresas que funcionan en toda España.

Si se atiende a la facturación, casi cuatro de cada diez euros (38%) proceden de las empresas familiares. Obviamente, este tipo de iniciativas tiene especial preponderancia en las empresas de dimensiones más pequeñas. Entre las de menos de diez trabajadores representan el 84.1% del total de negocios, aglutina el 79% del empleo y el 58% del volumen de negocio. En el otro extremo, entre las empresas de más de mil empleados supone alrededor del 20% de las firmas y de los ocupados, mientras que aglutina el 15% de la facturación.

Por actividad, destaca el peso en los negocios de transporte y hostelería, donde en torno a nueve de cada diez son empresas familiares –en concreto, el 90,6% y el 86,2%–. Tanto la facturación más alta como el empleo generado más elevado se registra en el castigado sector de la construcción. A pesar del estallido de la burbuja inmobiliaria, ocho de cada diez empresas dedicadas a la construcción son familiares y acumula el 63% de la facturación del sector así como el 68,5% de los trabajadores. Transporte y hostelería y comercio tienen un comportamiento similar en lo que respecta al empleo, mientras que en la industria y otro tipo de servicios la presencia de las empresas no es mayoritaria: dan trabajo al 47,5% y el 37,9% de los ocupados, respectivamente.

La nueva estadística da idea de la heterogeneidad de la empresa familiar también a nivel territorial. Son más del 88%
de los distintos actores del tejido productivo en Canarias, frente a algo menos del 77% en Madrid. Catalunya, con un 82,6% se sitúa muy cerca de la media. Las
mayores diferencias se dan el peso de la facturación –desde un 69% en Baleares a un 20% en Madrid–.

Tal y como explica el INE, este estudio cualitativo es “una primera aproximación al fenómeno de la empresa familiar, del que no existe ninguna estadística oficial en nuestro país”. Los datos de este estudio piloto, basado en la muestra de 7.062 empresas que ya participan en la encuesta de Confianza Empresarial, están en línea con el informe presentado a principios de este año por el Instituto de Empresa Familiar (IEF). Dicho estudio destacaba la necesidad de internacionalizar los negocios y de aumentar el tamaño de los mismos para hacer frente con más recursos a las situaciones adversas.

Según el informe del IEF, el tamaño medio de las empresas familiares en España es de 28,8 empleados, y tienen una antigüedad media de 33 años, destacando diez de ellas que son centenarias. La mayoría de las empresas tienen un ámbito de mercados nacional o regional y sólo el 11,3% de las ventas procede del exterior. El censo realizado por el IEF llegó a contabilizar 1.084.617 de compañías familiares (el 89% del total de sociedades anónimas y limitadas), 215.146 en Madrid y en Catalu-nya, otras 207.793.

Fuente: http://www.lavanguardia.com/economia/20160713/403156072390/empresas-familiares-crean-mitad-empleo-espana.html