La importancia de las empresas familiares en Chile.

Es destacable el desarrollo de las empresas familiares chilenas en el mundo.

Cencosud, firma controlada por la familia Paulmann, encabeza el listado de empresas familiares chilenas con mayores ingresos, ubicándose en el puesto 62 a nivel mundial, según el listado elaborado por la consultora Ernst & Young, en conjunto con la Universidad de St. Gallen en Suiza.

Más atrás se ubica el retailer controlado por la familia Solari, Falabella, que se ubica en el puesto 104 a nivel mundial, con ingresos por US$13.500 millones. 

En el listado, el holding presidido por su fundador, Horst Paulmann, la empresa aparece con ingresos por US$20.900 millones, empleando a 153.638 personas.

Más atrás se ubica el retailer controlado por la familia Solari, Falabella, que se ubica en el puesto 104 a nivel mundial, con ingresos por US$13.500 millones.

La tercera empresa familiar chilena de mayores ingresos es CMPC, ligado a la familia Matte, la cual se ubica en el puesto 280, con ingresos por US$5.000 millones, y 11.437 empleados. En el lugar 321 se encuentra el holding del grupo Luksic, Quiñenco, con ingresos por US$4.200 millones, mientras que en el casillero 398 se ubica el banco BCI, ligado a la familia Yarur.

El listado elaborado por la consultora reúne a las 500 mayores empresas a nivel mundial controladas por familias, siendo la estadounidense Walmart, de la familia Walden, la que lidera dicho ranking, con ingresos por US$476.300 millones.

Volkswagen, de la familia Porsche, Berkshire Hathaway, ligada a Warren Buffet, la italiana Exor, de la familia Agnelli, y Ford, de la familia del mismo nombre, completan los cinco primeros lugares del ranking.

A nivel latinoamericano, América Móvil, ligada al empresario Carlos Slim y su familia, aparece como la de mayores ingresos, ubicándose en el puesto 17 a nivel mundial, mientras que atrás de ella aparece Itaú Unibanco, firma bancaria controlada por la familia Moreira Salles.

La única colombiana en el ranking es el Grupo Aval, firma financiera controlada por la familia Sarmiento, la cual se posiciona 162, con ingresos por US$9.000 millones, no apareciendo empresas de países como Perú, Argentina, Ecuador, Venezuela ni Bolivia en el ranking.

Fuente: http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=148426

La confianza como elemento de venta en las Empresas Familiares.

Cuando Gilbane, una empresa familiar dedicada a la construcción, contrató a una firma de diseño para que renovara su marca, los diseñadores encuestaron a los clientes de Gilbane e hicieron un descubrimiento importante: No dejar de lado el hecho de que la firma es una “empresa familiar”.

“Nos aconsejaron mantenerlo como una fortaleza de lo que somos”, dijo Paul Choquette, un Gilbane de quinta generación, que dirige las operaciones en la zona del atlántico medio. “Hay una sensación de negocio familiar que le gusta a los clientes en nuestra región”.

Entre los proyectos típicos de Gilbane se cuentan rascacielos y escuelas. También diseñaron el Air and Space Museum en Washington.

Los empleados en el ámbito de la construcción también tienden a preferir “empresas familiares”. Hace dos décadas, cuando Fluor Corporation –la compañía global de construcción, que cotiza en bolsa– adquirió ADP Marshall, una constructora familiar, 40 empleados de alto nivel de ADP decidieron que querían seguir trabajando en una compañía familiar y migraron voluntariamente a Gilbane, cuyo sitio web reza: “Una Familia de Compañías desde 1873”.

La experiencia de Gilbane cuadra con el reporte de una investigación reciente de Ernst & Young, titulado: Staying Power: How Do Family Businesses Create Lasting Success. El reporte, realizado en conjunto con el Cox Family Enterprise Center de la Kennesaw State University, encuestó a los 25 negocios familiares más grandes en cada uno de los 21 mercados principales a nivel global. Las compañías encuestadas tienen un promedio de ventas de $3.48 billones, operan en un promedio de 15 países y cuentan con alrededor de 12 mil empleados.

El estudio reveló varias claves para el éxito de los negocios familiares, incluyendo el preparar a las nuevas generaciones para la sucesión; considerar a las mujeres para el puesto de presidente ejecutivo; presupuestar el aumento de gastos en seguridad cibernética; asegurarse de que los miembros de la familia sean mayoría en la junta directiva y respaldar las relaciones entre los integrantes de la familia a través de actividades filantrópicas e identidad como negocio familiar.

FAMILIAS DE CONFIANZA

De hecho, la etiqueta de los negocios familiares construye confianza: 76% de las compañías encuestadas reportan que se refieren a sí mismas como una empresa familiar en sus materiales publicitarios para establecer una identidad fuerte, diferenciarse y construir confianza con sus clientes y empleados.

De acuerdo con el reporte, las compañías en economías desarrolladas, tienden más a definirse como negocios familiares que aquellas en los mercados emergentes. 

Esto podría deberse a preocupaciones de seguridad, o a una carencia de historia: generalmente las compañías de economías jóvenes no tienen un legado histórico al cual poder recurrir.

Algunos países con economías emergentes también parecen tener un prejuicio cultural en cuanto a desconfiar de los negocios familiares, de acuerdo con el Edelman Trust Barometer. Aun así, en la más reciente encuesta de Edelman, el Barometer muestra que, en términos generales, las empresas familiares son el tipo de negocio que inspira más confianza en el mundo entero, con excepción de la zona Asia-Pacífico.

Sin embargo, incluso para los más antiguos negocios familiares de las economías desarrolladas, como las de Norteamérica, el decidir si promoverán esta característica y el cómo hacerlo en la publicidad, sitios web, redes sociales y comunicados de prensa, es una decisión con mayores matices.

“El atributo “familiar” tiene un significado diferente, dependiendo del consumidor objetivo”, dice Andrew Steiner, vicepresidente de mercadeo y operaciones con los clientes de Ameripride, que ha proveído uniformes y mantelería para restaurantes y concesionarias de autos desde 1889. La persona que toma la decisión de compra en un ámbito de negocio a negocio, explicó Steiner, tiene menos probabilidades de hacer una compra con base en una respuesta emocional. “En el sector de negocio a negocio, solemos ser comparados con un competidor en hojas de cálculo, basados únicamente en el precio y del desempeño,” señaló Steiner.

Carrie Hall y Joseph Astrachan, Harvard Business Review

Fuente: http://www.s21.com.gt/pulso/2015/05/20/consumidores-confian-mas-negocios-familiares

Fortalezas en una empresa familiar.

El 80% de las empresas tiene o ha tenido su origen en una idea surgida en el seno de una familia. “No conozco nada tan potente como una empresa familiar que sabe gestionar bien sus singularidades”, afirma Alejandro Romero, socio y director ejecutivo de Llorente & Cuenca para América Latina.

A su entender, este protagonismo de la empresa familiar también adquiere cifras notables en el ámbito de las grandes corporaciones. Advierte que no se debe confundir, por tanto, necesariamente empresa familiar con Pyme familiar mal gestionada.

“Se estima que el 25% del Top 100 de empresas europeas tienen carácter familiar. Y si echamos una mirada a las economías emergentes encontramos que, de acuerdo a datos facilitados recientemente por McKinsey & Company, el 60% de las compañías cotizadas en países emergente con valoración superior al billón de dólares son de propiedad familiar”, destaca Romero en un informe que Llorente & Cuenca tituló: “Empresas familiares latinas: más gobierno, mejores empresas”, por el experto de la firma Manuel Bermejo.

Algunos de los datos en el informe son tomados de estudios de Ernst & Young, conocida como EY, una de las mayores firmas de servicios profesionales del mundo, que incluyen auditoría, impuestos, finanzas, contabilidad, servicios de cálculos y estudios actuariales y asesoramiento en la gestión de la empresa.

Romero señala que en el caso de las empresas familiares estas cuentan con una serie de características únicas, inherentes a su condición, que dan lugar a la existencia de unas fases específicas en su ciclo vital: fundación, crecimiento y traspaso. “Una empresa familiar surge de una idea, una ilusión, un sueño de su fundador”, destaca.

Afirma que para el fundador, la empresa se convierte, desde el momento de su creación, en una parte fundamental de la vida de este.

“Como el padre que tiene por primera vez a su hijo entre sus brazos, los deseos del fundador cuando crea su empresa son verla crecer, evolucionar y hacerse fuerte. En términos empresariales, esto se traduce en crecimiento empresarial, expansión e internacionalización”, apunta.

El socio y director ejecutivo de Llorente & Cuenca para América Latina explica que la empresa familiar tiene unas características únicas, inherentes a su condición que son la razón del éxito o del fracaso posterior. Afirma que la implicación emocional, el sentido de identidad, de pertenencia, la existencia de una cultura compartida, el liderazgo del fundador son algunas de las claves del éxito y el crecimiento empresarial en una empresa familiar.

Sin embargo, dice, a estas también le acompañan negatividades propias del carácter familiar del negocio como pueden ser la superposición de roles o la existencia de intereses contrapuestos.

Conciencia

A su entender, es importante que el fundador tome conciencia de que el crecimiento de la familia va a dar lugar a la existencia de intereses contrapuestos y que es necesario ordenarlos, conciliarlos y tomar medidas para evitar situaciones de conflicto; y para ello hace falta liderar el proceso de comunicación.

Además, sostiene, el fundador ha de ostentar, hasta el final, el poder de perpetuar o destruir lo que ha creado y, por supuesto, debe planificar la sucesión. En este sentido, destaca que las familias que hacen un buen trabajo en la preparación de los jóvenes para ingresar en la empresa familiar generalmente prestan mucha atención a los sueños y necesidades de sus hijos.

Romero señala que para garantizar el éxito de la empresa es fundamental la existencia de un protocolo familiar, es decir, un documento que regule y desarrolle las reglas de actuación y comportamiento en sentido tridireccional (propiedad-empresa-familia), así como fijar el marco para su desarrollo.

“Se trata de un acuerdo marco entre los miembros de la familia que regula las relaciones económicas y profesionales entre los socios familiares y la empresa, así como ciertos aspectos de la gestión y organización de la misma. Aunque, en realidad es mucho más que un acuerdo, es un código de conducta empresarial y familiar”, sostiene.

El experto destaca que el reto de un emprendedor familiar es doble pues ha de atender a negocio y a familia.

Responsabilidades

Los fundadores de las empresas familiares saben que en algún momento habrán de ceder el mando a una nueva generación, pero que necesitan preparar los talentos que estarán al frente.

Romero destaca que pocas experiencias pueden igualar la enorme satisfacción derivada de dirigir una empresa familiar y verla vivir en manos de sucesivas generaciones.

Entiende que ayudar a las empresas familiares es tanto como hacerlo con el desarrollo de las sociedades habida cuenta de su gran contribución en términos de empleo, riqueza y bienestar. “Si hay un consejo contundente que ofrecer a las familias empresarias es que gestionen de forma responsable sus negocios, lo cual pasa, sin ningún género de duda, por crear y perfeccionar sus sistemas de gobierno corporativo”, apunta.

Romero explica que dirigir con éxito una empresa familiar, entendida como el sumatorio de una familia sana y unida y una empresa en crecimiento y rentable, va a exigir, como no podía ser menos, el esfuerzo de muchos, por lo que se trata de una labor siempre de equipo.

Fuente: http://www.eldinero.com.do/12384/claves-que-llevan-al-exito-a-las-empresas-familiares/

Empresa familiar y liderazgo

La complejidad en el manejo de las empresas familiares es un hecho ampliamente reconocido. En principio, la empresa familiar es un intrincado de intereses, valores y creencias que responden a diferentes contextos. Por lo que hace al negocio, resultan imperativos los intereses de rentabilidad y supervivencia fundamentalmente, requiriéndose para ello una toma racional de decisiones, y un sustento en aspectos de meritocracia y profesionalización de la empresa. Por su parte, en cuanto a la familia, los intereses se sustentan en mantener la armonía familiar, atendiendo a cuestiones que normalmente tienen un fuerte contenido emocional y buscando siempre anteponer el bienestar de la familia en las decisiones que se acuerden.

Dada la situación descrita, una primera pregunta que surge es acerca de cómo debe ejercerse el liderazgo en la empresa familiar.  Al respecto, una de las cuestiones más apremiantes acerca del liderazgo de las empresas familiares hoy en día, se enfoca en examinar aquellos factores que inciden en la capacidad de emprendimiento a través de generaciones en la empresa familiar. En la actualidad, esta es una de las líneas de investigación más importantes apoyadas por una de las instituciones más autorizadas sobre el tema de emprendimiento, como lo es Babson College.

Basados en lo anterior, las experiencias obtenidas de las empresas familiares por los investigadores/consultores del Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF-UDLAP), apuntan a tener en cuenta dos características que debe tener el actual o futuro líder en la empresa familiar, la de emprendedor y la de guardián o mayordomo (steward, en inglés).

En cuanto al ejercicio de emprendimiento que debe adquirir el líder, se observa que sus principales  responsabilidades se relacionan con el crecimiento del valor económico de los propietarios, desarrollo del negocio y activos de la empresa, decisiones de inversión asociadas, y la preparación del personal acorde a los principios de profesionalización que requiere la empresa (incluso para los miembros de la familia involucrados) y la implementación de incentivos apropiados para ello. Por otra parte, el despliegue de las responsabilidades de custodia del líder en la empresa familiar comprenden la protección de los activos, el mantenimiento de estabilidad, implementación de planes de retiro y la distribución de dividendos a los propietarios, esto es, el manejo del negocio para el beneficio de la familia.

Una segunda pregunta que surge al respecto tiene que ver con la elección del líder. Aquí vale mencionar que esta pregunta cobra mayor sentido cuando la empresa se encuentra en un proceso de sucesión generacional, ya que la selección del líder fundador se dio en condiciones donde todavía no existe propiamente una empresa familiar. Lo ideal en este sentido sería encontrar en la figura de algún miembro de la familia la capacidad de ejercer ambos roles, las de emprendedor y las de mayordomo. Sin embargo, es muy posible que estos roles sean asumidos por diferentes personas, familiares o no. Esto depende en muchos casos del tamaño de la empresa, la dispersión de la propiedad entre los miembros de la familia, tipo de conocimiento requerido en la empresa, y de las mismas bases de compromiso que tenga el sucesor, aspectos que han sido abordados anteriormente en este espacio por un servidor (ver E-Consulta: 23 abril, 29 de julio y 5 de noviembre de 2014).

Así, en situaciones de empresas grandes, con una amplia dispersión de la propiedad familiar, con presencia en industrias muy especializadas y con fuerte necesidad de conocimientos técnicos,  es probable que las funciones de emprendimiento empresarial recaigan en un líder que no sea miembro de la familia. Sin embargo, el liderazgo con funciones de custodia del patrimonio familiar normalmente permanece dentro de la familia, siendo el consejo familiar el espacio adecuado donde estas responsabilidades pueden ejercerse.

Fuente: http://e-consulta.com/opinion/2015-05-14/el-doble-papel-del-liderazgo-en-la-empresa-familiar