Es necesario un Consejo de administración en la Empresa Familiar?

Cuando esté considerando la creación de un Consejo para su empresa empiece por preguntarse ¿para qué?

Como miembro de una empresa familiar, se encontrará en uno ya conocidos “tres círculos” trazados por Tagiuri y Davis. Su motivación para considerar que su empresa necesita un consejo puede ser diferente dependiendo del círculo (o intersección de círculos) que ocupa.

Si es accionista, o simplemente miembro de la familia, puede considerar que es un buen mecanismo de control de sus intereses. Siendo gestor, puede pensar que puede ser un lugar idóneo para transmitir a los accionistas sus preocupaciones acerca del negocio y a su vez recibir “feedback” sobre sus planes y gestión. Pero, también se ha de tener en cuenta que estando en una intersección, pueden combinarse motivaciones. Esté en el círculo que esté, puede considerar que un Cconsejo es órgano que puede ayudar a impulsar el buen desarrollo de la compañía. Y sin duda lo puede ser, si se entienden sus funciones principales y se hace funcionar.

Un Consejo que funcione puede ayudar a controlar a los gestores de la empresa, o arroparles; puede dar enorme consistencia a la toma de decisiones clave (las tome el Consejo o no); puede aportar recursos y conocimientos que la empresa no tenga internamente; puede ayudar a formular o reflexionar sobre la estrategia de la compañía y puede ayudar a darle impulso; puede ayudar a un proceso sucesorio (al frente de la empresa, no la familia) y ser un foro de aprendizaje para sucesores y accionistas activos; puede ayudar a fijar retribuciones del primer nivel ejecutivo; hará la compañía más atractiva a los bancos, socios, colaboradores y proveedores importantes. Y así un largo etcétera.

Un Consejo es un órgano que tendrá un gran impacto en su compañía, sea positivo o negativo. Una vez puesto en marcha, generará resultados de un tipo u otro. Como mínimo, generará expectativas (variadas si no se manejan adecuadamente) y eso es, de por sí, un resultado. Por eso, el primer paso es tener claros los objetivos que el Consejo ha de conseguir y comprometerse con ello. Un Consejo será un activo o será un pasivo, pero nunca podrá ser indiferente.

No obstante, sea cual sea su interés inicial y subyacente para pensar que puede ser bueno que la compañía tenga un consejo, empiece por preguntarse “para qué”. Antes de dar el primer paso, antes de pensar en “quien”, “cuantas reuniones”, “cuantos consejeros”, “familiares o no”, “quien lo preside”, etc., piense para qué quiere el consejo y formalice ese razonamiento con claridad y por escrito. Las respuestas al resto de preguntas se declinarán de ese propósito.

El lector atento habrá observado que me he dejado el apellido del Consejo. No he puesto consejo de administración. La omisión es intencionada. Hay varios tipos de Consejo (de administración, asesor, incluso híbridos). Ese es un tema para otro día. Pero hasta que no tenga claro el “para qué”, no le ponga apellidos, ya que hacerlo da respuesta automáticamente a partes de esa pregunta, lo quiera o no.

Para contribuir a su reflexión sobre el “para qué” de su Consejo, propongo tres consideraciones a hacerse.

1. Distinguir un consejo de empresa del consejo de familia. Aunque los términos no dejan lugar a dudas, en la práctica se confunden las funciones. El consejo de familia es para tratar los temas relevantes para la familia, como familia empresaria. El consejo de la compañía es para tratar los temas relevantes para la compañía. El resultado de mezclar funciones puede ir desde disfuncional a explosivo.
2. Buscar una solución a la medida de sus objetivos. Hay que huir de los mecanicismos, de la imitación irreflexiva del entorno, de utilizar “mejores prácticas” de otros sin asegurarnos que los objetivos que pretenden conseguir son, como mínimo, parecidos a los nuestros.
3. Para mí ésta es la más importante. Pregúntese si está dispuesto a escuchar al consejo. Un consejo al que no se escucha, se convierte en una triste contradicción en el mejor de los casos. Además será una pérdida de tiempo (que conviene recordar es un activo irreemplazable). En el peor de los casos, será una fuente de conflicto que puede acabar con la compañía.

Es muy posible que algunos de los que estén leyendo este artículo ya tengan un Consejo y se estén haciendo la pregunta “para qué” teñida con un mayor o menor grado de frustración. En ese caso, recomiendo que borren la frustración y hagan el ejercicio de reflexión de “para qué” desde cero, formal y por escrito. Con ello podrá considerar si su consejo actual está cumpliendo esos objetivos o no.

Sé por experiencia que un consejo puede ser una herramienta de altísimo impacto, positivo o negativo, en una compañía. Igualmente, y perdónenme, creo que quien piensa que puede aprender sólo de si mismo tiene a un tonto por maestro. Por lo tanto, así a ciegas, les diría que tener un consejo puede ser muy bueno para la compañía y todo lo que la rodea. Pero (y es un pero importante) si tiene un Consejo, que sea para ayudar a la compañía a conseguir unos objetivos claros y formalizados, que sea para escuchar lo que dice, o mejor no pierda el tiempo.

Con el “para qué” claro, podrá empezar a pensar en “quien” y “cómo”, pero no nos adelantemos. Antes que nada contéstese “¿para que quiero un consejo?”

Jaime Grego Mayor

Fuente: http://consultorempresafamiliar.com/2014/07/28/para-que-quiero-un-consejo-en-mi-empresa/?blogsub=confirming#subscribe-blog

Estadísticas sobre Empresa Familiar

La empresa de perfil familiar es la más abundante en el tejido empresarial español, y representa el 85% del total de las empresas españolas y el 70% del PIB del país. 2,8 millones de Empresas Familiares proporcionan empleo a 10,13 millones de personas. Tomando estos datos, podemos afirmar que la base de la economía española es la Empresa familiar.

La otra cara de la moneda es que solo el 9% de las Empresas Familiares está hoy en tercera generación y apenas el 1% ha llegado a la cuarta generación. El 65% de las Empresas Familiares están en el comienzo o en fase decrecimiento con su fundador como primera generación al frente de la iniciativa.

La esperanza de vida media de una Empresa Familiar es de 25 a 30 años, frente a 40 a 50 de resto de empresas no familiares. La alta tasa de mortandad conlleva una gran destrucción de empleo y riqueza, creando un efecto muy negativo en la economía española.

La Empresa familiar pasa a lo largo de su vida por varias fases y en cada una de ellas prevalece un criterio o cultura empresarial. La duración de cada etapa es muy variable, pero siguiendo la indicación de las estadísticas, el 65% de las Empresas Familiares experimentas al menos dos de sus fases en la primera generación.

El Interim Manager como facilitador, actúa en la Empresa Familiar asegurando su continuidad y documentando los valores familiares como parte de los activos de la Empresa.

Según un estudio sobre Profesionalización de la Empresa Familiar realizado por el Instituto de la Empresa Familiar,

• El 70% de las EF ha pensado en regular por escrito las normas sobre la propiedad.
• El 75% desea que la empresa siga siendo de capital y trabajo familiar.
• El 74% cree que hay un líder en la siguiente generación.
• El 65% considera conveniente la incorporación de asesores o consejeros externos.
• El 60% no tiene establecido un acuerdo o método para valorar las acciones de la empresa.
• El 50% no tiene establecida una política de reparto de dividendos.
• El 55% no tiene normas sobre las disposiciones testamentarias y el 54% no las tienesobre regímenes económicos matrimoniales.
• El 50% no aprovecha las ventajas fiscales.
• El 74% de los miembros familiares incorporados a la empresa lo han hecho sin un requisitoprevio. Sin embargo, el trabajo de estos y su retribución están regulados en el 56%de los casos.
• El 50% no tiene un plan de sucesión.
• El 77% piensa que han emprendido un verdadero proceso de profesionalización.
• El 47%, frente a un 31%, cree que es conveniente que propiedad y gestión coincidan.

Fuente: http://amginterim.com/empresa-familiar/

Ventajas y desventajas de la Empresa Familiar

Quisiera empezar definiendo a las empresas familiares. En el libro “Cómo crear y dirigir una empresa familiar – gestionando para el éxito”, la Editorial Nóstica la empresa familiar es un sistema que incluye dos subsistemas: la familia y la empresa. Miguel Ángel Gallo considera que en una empresa familiar: 

- Una o dos familias poseen más del 50 por ciento de la propiedad de la empresa

- Existen miembros de la familia ocupando cargos directivos y/o ejecutivos en la empresa

- Los miembros de la familia consideran que esa empresa va a ser transferida a la siguiente generación

Asimismo, podríamos mencionar que en una empresa familiar no necesariamente los dueños trabajan en la empresa, pudiendo ser solo propietarios o miembros del consejo directivo.

Lo importante en el caso de las empresas familiares es saber distinguir los subsistemas familia y empresa y gestionar su relación, con la finalidad que la empresa pueda desarrollarse en el tiempo.

Por otra parte, las empresas familiares podrían entenderse como empresas más sólidas y cohesionadas que las no familiares, por el compromiso, confianza y necesidad de crecimiento de los propietarios, especialmente cuando ellos trabajan en las empresas. Sin embargo, la realidad indica que – en promedio – solo el 30% de empresas pasa a segunda generación y solo el 15% pasa a tercera generación.

Las causas de la falta de longevidad de la empresa familiar pueden ser las mismas que afectan a una empresa no familiar, como falta de estrategia o uso de estrategias inadecuadas, falta de control de costos, carencia de una ventaja competitiva, exceso de competencia, falta de capital, entre otros.

Complementando lo anterior podríamos mencionar que existen otros factores producto de las relación entre la familia y la empresa, como:

- la incapacidad para diferenciar el rol familiar y el laboral (si el hijo es el jefe del padre, realmente ¿quién manda?)

- la confusión en el manejo monetario (“¿porqué no puedo incluir mis gastos personales como gastos de la empresa? La empresa es mía!”) 

- la rivalidad entre los miembros de la familia (“yo merezco ser el próximo gerente porque soy el mayor”)

- la poca apertura para incorporar a personas no familiares que puedan ayudar al crecimiento de la empresa (¿Se podrá incorporar como Gerente General a una persona que nos es parte de la familia propietaria?)

- la falta de estructuras formales (si la esposa requiere dinero, ¿se lo pide a su esposo o se lo pide directamente al tesorero?)

- el exceso de apego al negocio (si la empresa no genera utilidades los dos últimos años, ¿porqué no cerrarla?)

1. Ventajas competitivas de la empresa familiar

Gonzalo Gómez-Betancourt en su libro “¿Son iguales todas las empresas familiares? Caminos por recorrer” considera que las empresas deberían identificar factores que lleven a la empresa a “conseguir una mejor eficiencia y un mayor beneficio, en relación directa con la rentabilidad de la misma”.

En este sentido, Gómez-Betancourt considera que la unidad, el compromiso y la confianza son las mayores ventajas competitivas de una empresa, lo cual se refleja en el siguiente cuadro:

Es importante recalcar que no todas las empresas familiares tienen estas ventajas competitivas. Si los miembros de la familia tienen intereses personales no compartidos, el nivel de desempeño de los familiares es desequilibrado y no hay visión estratégica, entonces la empresa será tan o más frágil que las empresas no familiares.

2. Desventajas comunes de las empresas familiares

Aún cuando las empresas familiares pueden tener las mismas debilidades de una empresa no familiar, Miguel Ángel Gallo menciona en su libro “La Empresa familiar. Textos y casos” que existen 6 trampas genéricas en las cuales suelen incurrir este tipo de empresas.

2.1 Primera trampa: confundir el derecho de propiedad con la dirección y/o el gobierno

Ser propietario no garantiza ser un buen líder ni un buen gerente. Para ello se requieren competencias básicas que requiere cumplir. Ciertamente el jefe propietario tendrá la oportunidad para adquirir las competencias que le faltan; sin embargo, en caso no logre incorporar habilidades y/o conocimientos, entonces deberá dar un paso al costado y ceder la dirección y/o gobierno a la persona idónea.

Asimismo, el hijo no tiene asegurado su puesto dentro de la empresa familiar. Mucho dependerá de su formación, vocación y habilidades para ejercer la función de:

- Propietario: requerirá saber identificar sus responsabilidades y y tener capacidades para ejercer su rol de accionista.

- Miembro del consejo familiar/directorio: para estos puestos se requiere conocimientos generales y específicos , así como tener la experiencia necesaria para orientar el desarrollo y crecimiento de la organización durante el tiempo.

- Director: también requiere conocimientos generales y específicos, así como habilidades de liderazgo, estrategia, control y toma de decisiones.

2.2 Segunda trampa: confundir los flujos económicos en la empresa familiar

La empresa familiar genera un valor económico a través del movimiento del dinero. El valor lo puede generar para los proveedores, para los clientes, para la empresa misma y para los accionistas. En este flujo de dinero la empresa tiene que tener claro que todas las personas merecen recibir lo justo respecto del rol específico que cumplen. Esto se puede dar en los siguientes casos:

- Remuneración de los miembros y directivos de la empresa. En algunas empresas familiares los propietarios que trabajan en ella o tienen un rol directivo, suelen tener sueldos superiores a los que tienen el resto de trabajadores. Por otra parte, a veces los miembros de la familia tienen un sueldo inferior al promedio o inclusive no tienen sueldo. Ambas situaciones son erradas, pues en el primer caso se reduce la utilidad y rentabilidad de la empresa y en el segundo se desincentiva la participación de los familiares en la empresa.

- Rendimiento e inversión de capital de la empresa. Si bien en el inicio de la empresa puede considerarse que la rentabilidad de la empresa es la rentabilidad del dueño, con el paso del tiempo esto no es tan cierto, porque la propiedad empieza a fraccionarse, pudiendo inclusive tener propietarios no familiares. Entonces, es necesario tener políticas claras de reparto de dividendos, reinversión y aumento de capital. Un manejo arbitrario puede ser un desincentivo para los accionistas actuales y una barrera para el ingreso de nuevos capitalistas.

- Relación Estado-empresa. Algunas empresas familiares, con la finalidad de incrementar su utilidad, procurar pagar lo menos posible o no pagar impuestos al Estado. Esto se materializa teniendo una doble contabilidad, una real donde se tiene los ingresos, costos y gastos incurridos por la empresa y otra donde los ingresos se han reducido y los costos y gastos aumentados. Con ello se incurre en evasión y elusión de impuestos, ambos sancionados en la legislación peruana. Estos manejos irregulares genera diferencias con los empleados y en algunos casos, puede ser una causa de chantaje. Recordemos que una empresa familiar refleja los valores de los propietarios y estos son percibidos por los trabajadores y clientes. El hecho que sea una “práctica usual” o que “el Estado no sea eficiente para gastar lo recaudado por impuestos” no son excusas válidas.

- Compra y venta a los proveedores y clientes. Imaginemos que la empresa familiar es una empresa que construye edificios. Dado que el negocio esta creciendo y tiene potencial para crecer, un familiar (un sobrino del dueño) decide poner una distribuidora de materiales de construcción. Asimismo, viendo que los departamentos construidos tienen una buena aceptación en el mercado, otro familiar (un tío del dueño) decide comprar uno. Si no se tienen políticas comerciales claras, podrán generarse ventajas o perjuicios innecesarios. Si a los proveedores se paga a 30 días pero al primo se le paga en 5, se da una mala señal al mercado, además de perjudicar la caja de la empresa. Si al tío se le entrega el departamento con mejores accesorios, los otros clientes podrán reclamar y también se afectará la utilidad del negocio. El empresario tiene toda la potestad para hacer concesiones a sus familiares, pero lo correcto sería cumplir sus políticas internas u ofrecer las mismas facilidades a otras personas y/o empresas.

- Fusión de los activos familiares con los activos de la empresa. Los activos de la empresa son aquellos necesarios para ofrecer su producto (bien o servicio al mercado) con la mayor eficacia y eficiencia. Pero, en algunas empresas familiares se tiende a considerar dentro de los activos de la empresa la casa del dueño, el carro del hijo y la laptop de la hija. Aún cuando el exceso de activos puede implicar consecuencias a nivel de gastos, utilidad e impuestos, también puede tener consecuencias cuando la empresa crece y pasa a segunda o tercera generación, pues será difícil identificar la real propiedad del bien.

2.3 Tercera trampa: confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales

Aún cuando queda claro que los lazos de afecto son familiares y los lazos contractuales son empresariales, esto suele confundirse dentro de una empresa familiar. Suele decirse que los problemas de la casa quedan en la puerta de la oficina y los problemas de la oficina quedan en la puerta de la casa. Si para un trabajador “común y corriente” (es decir, no propietario), es difícil hacer esta división, es más complejo en el caso de una empresa familiar. Imaginen la siguiente escena: el hijo discute con el padre porque él cree es necesario hacer inversiones en activos para que el negocio crezca, pero el padre se opone porque considera que las condiciones económicas del país y de la empresa no son las más favorables. Luego, ambos llegan a casa y se reúnen con la madre y la hermana para revisar las propuestas del padre respecto de la compra de un nuevo departamento para la familia. Definitivamente es muy probable que la reunión familiar no llegue a una decisión simple y feliz.

Por otra parte, aún cuando los valores, principios y características familiares son los de la empresa, esto no ocurre siempre, por lo cual es necesario tener clara la diferencia entre las mismas. Posiblemente en casa el padrea sea autoritario, pero las características del negocio hacen que aplique un liderazgo participativo. Asimismo, no es lo mismo una relación padre-hijo que una relación jefe-subordinado. La primera siempre tendrá un rol formador-protector-tolerante pero la segunda posiblemente requiera más exigencia-firmeza-eficacia. 

Lamentablemente lo anterior no se cumple adecuadamente y muchas veces se confunden estos lazos evidenciándose diferentes responsabilidades, exigencias, recompensas. Esto tiene un impacto principalmente a nivel interno. Por ejemplo hacer jefe al hijo sin la experiencia adecuada, flexibilizar su horario porque acaba de nacer su hijo y darle un carro como premio por las utilidades del año anterior será mal visto por el personal si es que estas condiciones se brindan a todos los trabajadores. La consecuencia será desmotivación y una baja en la productividad.

Entonces, dentro de la gestión de la empresa debe primar la separación de lazos. Los lazos de afecto podrán subjetivos para cada familia y para cada miembro de la misma. Un padre puede ser más cariñoso con un hijo y más protector con otro, y eso se entiende y se respeta. Pero, a nivel empresarial, los lazos contractuales deben ser homogéneos y/o compartidos por todos los trabajadores, dando importancia a la determinación de resultados esperados y la evaluación objetiva del desempeño.

2.4 Cuarta trampa: retrasar innecesariamente la sucesión.

La sucesión hace referencia al cambio directivo y/o de propiedad que hace una generación a otra. La primera sucesión común es del padre hacia los hijos, designando a su sucesor como jefe y/o traspasando la propiedad a sus hijos.

Gonzalo Gómez-Betancourt sugiere que la sucesión debe iniciarse aproximadamente 10 años antes que ésta se espera ocurra. Y es que la sucesión requiere una preparación especial que requiere:

- transferir conocimientos (legales, contables, operativos)

- generar experiencia (aprender a gestionar el negocio) 

- formar habilidades (comunicación, liderazgo, negociación)

Sin embargo, en la mayoría de casos la sucesión no se genera por varias razones, entre las cuales puede considerarse:

- El estilo del líder-fundador. Existen 4 tipos de líderes: monarca, general, embajadores y gobernadores. De acuerdo a sus características, la salida del líder monarca y general son las más difíciles, pues se consideran indispensables en el cargo. En el caso de los gobernadores y embajadores, la salida es sencilla.

- Porque el líder-fundador se resiste a la sucesión. Adicional a su estilo de liderazgo, los líderes, especialmente los fundadores, se resisten retirarse de la empresa por temor a la muerte (la salida puede representar el fin de su ciclo de vida), pérdida de poder, riesgo patrimonial (respecto de la capacidad de la siguiente generación en mantener la empresa), o porque no sabe qué hacer al retirarse de la empresa.

- Por falta de formación, capacidades y experiencia de los potenciales sucesores. Y es que no basta solo que el líder actual tenga la intención de delegar. También es importante que alguno de los miembros de la familia decida tomar la posta y comprometerse con el crecimiento de la empresa. Si no hay interés, entonces la sucesión se retrazará hasta que el líder encuentre y forme a su sucesor no familiar.

2.5 Quinta trampa: confundir los órganos y procesos de gobierno con los órganos y proceso de dirección

Las empresas familiares deberían tener instancias formales de análisis y toma de decisiones con responsabilidades adecuadamente definidas y delimitas tanto para temas familiares como de la empresa, en la cual es necesario separar lo estratégico de operativo.

Entonces, uno de los primeros problemas que suelen ocurrir en las empresas familiares es que no se sabe distinguir los diferentes órganos y responsabilidades. Ello conllevará a un conflicto organizacional por duplicidad de funciones, injerencia en la toma de decisiones, desautorizaciones y dificultad para identificar los objetivos de corto, mediano y largo plazo.

Otro problema que también suele presentarse está relacionado con el poder dentro de la empresa. Hay miembros que cada vez quieren tener más poder, el cual no comparten con otros miembros si ceden a lo largo del tiempo. Esto conllevará a un conflicto porque: 

- Se dificulta la acción del jefe ejecutivo principal, pues muchas veces los propietarios familiares quieren decidir lo estratégico y lo operativo.

- Impide la formación o funcionamiento del comité de dirección, pues el hecho que haya un grupo interno relacionado con la gestión puede representar una resistencia o rechazo a decisiones personales y/o autoritarias.

- Dificultan el manejo de las juntas generales de accionistas, ya que siempre el que concentra poder quiere concentrar la toma de decisiones, aún si su participación accionarial no sea mayoritaria.

2.6 Sexta trampa: creerse inmune a las cinco trampas anteriores.

Un gran inconveniente para tomar acciones correctivas respecto de cualquier tema es identificar y admitir que algo no esta funcionando bien. Ello puede justificarse de muchas formas. Pero tal vez la más representativa está relacionada con el ego: admitir que algo no esta bien en la empresa es admitir que el dueño/líder esta haciendo algo mal.

El efecto de inmunidad se incrementa cuando la empresa tiene éxito. Y es que el crecimiento puede deberse a factores exógenos (crecimiento de la economía, TLC, moda, entre otros) como por decisiones empresariales adecuadas. Sin embargo, a veces la bonanza suele generar “ceguera empresarial” y evita que los problemas sean evidentes. Lo crítico es que, tarde o temprano, los efectos de los mismos aparecerán y podrán tener un impacto muy dañino para la empresa, llegando inclusive perder las ventajas competitivas de la empresa.

La muerte del líder, una inspección tributaria, el incremento de rotación de personal, las riñas de los familiares por el poder, la injerencia de los hijos y la esposa en el negocio, entro otros, pueden presentarse en cualquier momento y de manera silenciosa. 

Los retos de las empresas familiares.

Es importante lograr que las empresas familiares se desarrollen y crezcan en el tiempo, pues ello va a favorecer a la familia, trabajadores, al sector e inclusive al país. En el Perú podemos hablar de algunas empresas familiares han generado un gran cambio, como Grupo Gloria, Grupo Crédito, AJE, entre otras.

Luego, para lograr que las empresas familiares se consoliden y pasen a las siguientes generaciones se pueden considerar las siguientes acciones:

- Identificar los objetivos familiares y los objetivos empresariales de largo plazo y procurar alinearlos.

- Fomentar el involucramiento y compromiso de la familia con la empresa. Para ello, el proceso debe empezar cuando la empresa empiece a consolidarse y el líder considere que en el largo plazo algún miembro de la familia puede ser propietario y puede tener un rol en la empresa

- Saber identificar el potencial de cada miembro y aprovecharlo de la mejor manera en la empresa. No todos los hijos pueden ser la autoridad máxima, pero si pueden tener un puesto donde aporten mucho para la empresa.

- Generar un pensamiento autocrítico en los miembros familiares respecto de la empresa, para que la toma de decisiones sea objetiva y precisa.

- Adquirir competencias profesionales para el gobierno y/o para la dirección

- Partir del protocolo familiar para determinar el estilo de gobierno/dirección de la empresa

Fuente: http://gestionando-empresas.blogspot.com.ar/2011/06/ventajas-y-desventajas-de-las-empresas.html

Como hacer el transito de "Empresa¨, "Empresa Familiar" y "Familia Empresaria"

Uno de los principales aportes para lograr incrementar y posicionar una empresa tras un cambio en la jefatura es contar con una adecuada formación, la que más tarde se convertirá en información esencial en la concretización de los cambios.

Que la dirección de una empresa pase de una generación a otra requiere que se consideren todas las medidas necesarias, pues elegir a la persona adecuada para que tome las responsabilidades futuras no es una decisión fácil.

Para esclarecer este escenario, Salvador Rus, Director de la cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de León, colaborador de la cátedra de Empresa Familiar del IESE y miembro del Instituto de Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra, visitó la Escuela de Negocios gracias al Centro de Empresas Familiares de nuestra Escuela (CEF) y a la Asociación de Empresas Familiares de Chile (AEF), instancia en la que compartió una charla con los alumnos del MBA IP, donde los principales puntos expuestos fueron ¿Cómo pasar de “empresa” a “empresa familiar” y luego a “familia empresaria”? y ¿Cuáles son las bases para la formación de futuros herederos de empresa familiar?

Según lo explicado por Francisca Sinn, Directora Académica del Centro de Empresas Familiares de la Escuela de Negocios UAI (CEF), esta actividad nació a partir de la necesidad de dar respuesta a problemas que se identificaron en el MBA International Programme, luego de trabajar con los alumnos en el proyecto global STEP, proyecto de nivel mundial que investiga sobre el desafío de la sucesión en la empresa familiar.

Salvador Rus comentó que los principales desafíos al momento de tomar las responsabilidades de una empresa familiar son incrementar, mejorar y posicionar a la compañía, que los proyectos puedan desarrollarse de una mejor manera a como los tenían pensados las generaciones anteriores, pues cuando se piensa en realizar un cambio generacional a la cabeza de una empresa se deben considerar las responsabilidad que se han concedido y cómo se aprovecharán todas las oportunidades que se presenten.

Rus impulsó a los alumnos a que utilicen todos los recursos que tienen a su disposición, tales como, las telecomunicaciones, las redes sociales, las redes de contacto de valor, etc. Además les recalcó que la mejor forma de prepararse para afrontar los desafíos futuros es formarse, pues el conocimiento es el valor más importante, y a través de la claridad en los criterios es posible actuar en post del bien de la empresa.

Horacio Arredondo, Director Ejecutivo del CEF, recalcó la importancia de realizar actividades como ésta. “A través de la experiencia de académicos y familias empresarias, pretendemos mostrar cómo gestionar desafíos que son específicos de la familia empresaria. Asimismo, la colaboración con el MBA International Programme de nuestra Escuela de Negocio es de particular interés para el CEF. En este programa encontramos futuros líderes de empresas familiares de toda Latinoamérica, y dado el carácter regional de nuestra propuesta, creemos que de esta forma cimentamos un acompañamiento de más largo plazo de nuestra Escuela de Negocios, y del CEF en particular, en que cumplan con los desafíos que implica gestionar una empresa familiar.”

• Proceso de cambio:

El profesor Rus aprovechó la oportunidad para explicarle a los alumnos cuáles son las etapas para lograr una adecuada sucesión empresarial:

1. Definir e identificar qué necesita la empresa

2. Identificar qué es lo que se quiere ser

3. Establecer el perfil de liderazgo

4. Determinar el programa para el cambio

5. Anunciar la decisión

Fuente:  http://www.uai.cl/noticias/como-afrontar-el-proceso-de-sucesion-en-la-empresa-familiar

Principales conflictos de las empresas familiares

Sólo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de negocios y únicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesión por escrito. El dato surge de una encuesta realizada por el Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares (INAREF), entidad afiliada a la Universidad de Flores (UFLO).

A su vez, solamente un 11,5% de la muestra afirmó contar con un plan de sucesión, (aunque no especificó si verbal o por escrito) y un 62% reconoció que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos.

Estos datos dejan en evidencia que la falta de planificación es una constante en casi la totalidad de las pequeñas y medianas empresas locales. 

"En general los emprendedores no suelen tener formación administrativa, sólo conocen su producto pero no en la forma para planificar. En nuestro país la mayoría de los emprendedores no tiene formación, trabajan con la intuición, y el contador, que debería ser su asesor natural, tampoco se encarga de la planificación", explica el Dr. Roberto Kertész, rector de la Universidad de Flores y fundador y asesor del Inaref. 

Sin plan 

Si bien un 38% de los encuestados manifestó poseer un organigrama y el 35% señaló que cuenta con una guía descriptiva de funciones, el informe aclara que algunas empresas suelen considerar que el plan existe porque las metas estratégicas fueron conversadas, pero en realidad el documento debe estar asentado por escrito, actualizado, aplicado y disponible para consulta.

"El plan de negocios es poner la empresa en números, es saber cuál es la situación económica y financiera, es planificar qué va a pasar y medir el resultado de las acciones que se llevan a cabo", señala el Ing. Santiago Antognolli, director de www.pymesdefamilia.com.ar. 

"Los números eliminan las sensaciones, son realidades, con indicadores saben cuánto mejor o peor están, pueden medir el resultado de las acciones de venta, reducción de costos, etc. y, además, pueden percibir donde están los problemas", agrega. 

En cuanto a la falta de definición de competencias, el estudio afirma que este hecho muestra latendencia que existe en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestión. 

"Las empresa familiares tienden a repetir sus modelos familiares dentro de la empresa, y a veces toman decisiones de roles en base a sus afectos. Al diseñar un organigrama lo que se establece son las prioridades de la empresa sobre los aspectos organizacionales", señala Kertész. 

Según el especialista, el establecimiento de los roles y la determinación de las funciones de cada integrante de la compañía es uno de los puntos que más resistencia genera entre los empresarios Pyme.

Conflictos 

Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar las Pyme, el estudio indica que se destacan las dificultades de comunicación vinculadas al manejo de conflictos y la toma de decisiones entre familiares que trabajan en el negocio y el traspaso generacional.

Algunos de los puntos más relevantes a resolver que señalaron los empresarios consultados fueron:

1. La comunicación entre familiares que trabajan en el negocio. El 66,3% señaló que este ítem representa un problema de carácter mediano a importante.
   
   
2. Traspaso generacional. Para el 53,1% de los encuestados representa un conflicto mediano o importante. Según los autores del informe, "la preparación de un plan de continuidad requiere que la firma haya logrado previamente un grado mínimo de profesionalización, así como la existencia de un protocolo familiar".
   
   
3. Delegación de funciones. Alrededor de dos tercios de los fundadores admitieron no delegar adecuadamente el poder de decisión ni de mando, en sus hijos o en otros subordinados.
   
   
4. Toma de decisiones. Más de la mitad (51%) ubica a este aspecto como un problema mediano e importante.
   
   
5. Formulación de criterios para el ingreso de familiares a la firma. El 37% identificó a este aspecto como un problema, mientras que el 63% lo calificó como inexistente o leve.
   
   
6. Retribución a sus familiares. Sólo un 28,9% de los encuestados califica a este ítem como un problema de mediana y alta importancia. Sin embargo, el informe aclara que "esto no significa que las retribuciones económicas sean adecuadas, sino meramente que en el 71,1% restante los criterios de remuneración no producen conflictos, aunque los mismos sean inadecuados".
   
   
7. Ingreso de familiares políticos. Un 27,2% reconoció a este punto como un problema. 
   
   
8. Plan de sucesión, con el consiguiente plan de retiro. Las causas más frecuentes mencionadas fueron: resistencia del fundador/es a aceptar el paso del tiempo y declinación natural; competencia con sus hijos y otros subordinados; falta de intereses extralaborales que puedan reemplazar el "eustress" (desafíos) del negocio; temor a pérdida del status y poder, y desconfianza en que los sucesores mantengan el nivel económico del fundador y su cónyuge luego del retiro.
   
   
9. Manejo del dinero. Llamativamente, sólo un 27,6% dijo tener dificultades medianas e importantes respecto de este punto.
   
   
10. Problemas financieros. Fueron mencionados por únicamente el 16% de los encuestados.

Según Antognolli, la mejor forma de evitar la mayoría de estos inconvenientes consiste en "definir yenunciar por escrito una Visión de la empresa compartida por todos, establecer una forma de gobierno y gestión para la empresa y para la familia que defina las reglas de convivencia entre los dos sistemas, y programar la sucesión teniendo en cuenta que esta circunstancia genera crisis en todos los sistemas".

Universo y conclusiones 

El estudio fue realizado entre 160 empresas familiares de la Ciudad de Buenos Aires, Gran Buenos Aires y otras zonas del interior. La definición de las empresas, pese a que existen varias formas de catalogarlas, fue realizada en base al número de personas que trabajan en ellas y a la autodefinición de su tamaño hecha por los encuestados.

Así, el 61,5% de las empresas encuestadas cuenta con hasta 50 personas; el 38,5% más de 51 y el 17,3% está integrada por más de 100 empleados. A su vez, el 47,9% de los consultados calificó a su empresa como pequeña y el 53,1% como mediana o grande.

En cuanto al rubro de las empresas consultadas, la mayoría pertenece al sector industrial (35%), seguido por el comercial (29%), de servicios (23%) y agropecuario (13%).

En tanto, en el 90,4% de las empresas encuestadas los copropietarios tienen relación de parentesco, y prácticamente todas cuentan con, al menos, dos familiares trabajando dentro de la organización. 

Además de las cuestiones vinculadas a la planificación, la encuesta también se encargó de indagar acerca de la capacitación del personal y la contratación de asesores externos en las Pyme. 

En este sentido, un 68 % de los encuestados afirmó que realiza capacitaciones dirigidas a sus empleados (si bien la encuesta no especifica el tipo y duración de la capacitación realizada); en tanto que un 67% aseguró haber contratado alguna vez un consultor externo.

Kertész concluye: "los empresarios son personas de acción; a la mayoría los motiva hacer, no pensar, planear, formar o delegar. El remedio, en todos los casos, es la capacitación".

Fuente: http://www.iprofesional.com/notas/63152-Cules-son-los-diez-conflictos-que-enfrentan-las-empresas-familiares

"Fracasan empresas familiares por falta de trabajo en equipo"

CULIACÁN.- La falta de preparación y capacitación en los miembros de quienes forman parte o se integran a los altos mandos de una empresa familiar es uno de los principales obstáculos a los que se enfrentan los negocios sinaloenses, que amenazan su permanencia en el mercado.

María Concepción Peña González, presidente de Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias, capítulo Culiacán, aseguró que un número significativo de empresas familiares en el estado fracasan al no ser capaces de trabajar en equipo y conciliar sus intereses.

"Ha habido muchas empresas en Sinaloa en que los hermanos o los amigos se hacen socios e inician una empresa y después de un tiempo cierran, cada quien tiene diferentes ideas y formas de pensar, cuando comienzan no hay problemas porque tienen el mismo ideal, pero esto cambia, entonces es indispensable que las personas tomen un curso o diplomado para poder coordinarse", manifestó.

Error

La dirigente empresarial señaló que es común que los empresarios comentan el error de basar sus acuerdos y obligaciones con sus socios empresariales sólo en la confianza que tienen en esta persona, dejando a un lado la firma de documentos legales que den un carácter de obligatoriedad a estos acuerdos.

"Cuando hay un lazo consanguíneo dentro de quienes dirigen las empresas es cuando las empresas se separan, porque hay más confianza que firmas establecidas, cuando el negocio es familiar no hay nada que obligue a las personas a cumplir con sus obligaciones y eso puede llevar a una empresa a cerrar", aseguró.

Objetividad

Peña advirtió que los socios principales deben de ser objetivos al llevar a cabo el proceso de toma de decisiones en la empresa y evitar que las relaciones entre los miembros de la familia afecten negativamente en este proceso.

"Es necesario que las personas que vayan a integrarse a una empresa familiar se preparen para eso y se adapten a lo que les corresponde y que quien está al frente de la empresa no deje llevarse por lo que diga el hijo, la esposa o por el esposo, porque se derrumba el negocio, cuando una persona ajena a los socios principales empieza a interferir en la empresa es cuando inician los problemas", comentó.

Capacitación

Peña González indicó que la falta de interés en los empresarios por capacitar a los miembros más jóvenes de la familia para el proceso de sucesión puede causar desequilibrios internos en la empresa.

"Lo primero que nosotros debemos de hacer es que cuando nuestros hijos están pequeños acercarlos a la empresa, que la conozcan, que la sientan, si al hijo no lo integras a la empresa desde joven, llega queriendo componer el mundo, desconociendo cuáles son las bases de tu negocio, y es más que nada por ignorancia y hay muchas empresas que han quebrado precisamente por eso", dijo.

"Ha habido muchas empresas en Sinaloa en que los hermanos o los amigos se hacen socios e inician una empresa y después de un tiempo cierran"

Fuente: http://www.noroeste.com.mx/publicaciones.php?id=696463