lunes, 24 de agosto de 2015

Empresa Familiar y las interpretaciones de las modificaciones del Código Civil

Muchas empresas familiares tendrán que transformarse a partir de la vigencia del Código Civil y Comercial Unificado, que tiene cláusulas que las afectan en diversas materias. Las principales son la organización societaria; su funcionamiento cotidiano y la asunción de responsabilidades; la validez de los Protocolos, que son los contratos internos que regulan las relaciones entre los integrantes de la familia como dueños, los activos de la empresa y la gestión gerencial, y el aseguramiento de la continuidad de la compañía con las nuevas generaciones mediante las nuevas normas sobre matrimonio y herencia.
Hay empresa familiar cuando existe una planificación patrimonial y sucesoria sobre cómo van a pasar los bienes a las sucesivas generaciones para que la compañía siga controlada por la familia y tenga continuidad, enfatizó Carlos Molina Sandoval, abogado y autor de Thomson Reuters La Ley.
Con el nuevo Código Civil y Comercial, por primera vez se permiten las planificaciones sucesorias, dado que los pactos sobre la herencia futura ya no están prohibidos para la empresa familiar, señaló Molina Sandoval.
Ese texto legal niega que la herencia futura pueda ser objeto de los contratos, pero estipula una excepción con los pactos relativos a una explotación productiva o a participaciones societarias de cualquier tipo. Agrega que, con miras a la conservación de la unidad de la gestión empresaria o a la prevención o solución de conflictos, esos pactos pueden incluir disposiciones referidas a futuros derechos hereditarios y establecer compensaciones en favor de otros herederos. Estos pactos son válidos si no afectan la legítima hereditaria, los derechos del cónyuge, ni los derechos de terceros.
Por otra parte, hoy se admite que un fundador (padre) pueda dejar a uno de sus hijos, al cónyuge o a un tercero una porción mayor de bienes.
Es que la porción legítima de los descendientes es de dos tercios, la de los ascendientes de un medio y la del cónyuge de un medio, mientras que un tercio queda a la libre voluntad del testador.
Además, el testador puede imponer a sus herederos la indivisión de la empresa que deja en herencia por un plazo no mayor de diez años o hasta que los hijos sean mayores de edad.
Por una parte, pareciera que no existe la posibilidad de armar un fideicomiso con la empresa familiar con vistas a la sucesión, ya que el Código excluye a las herencias futuras del objeto del fideicomiso. Sin embargo, Molina Sandoval opinó que esa prohibición no rige para la explotación productiva y las participaciones societarias, basándose en otras cláusulas del Código, y subrayó que habrá que esperar la reglamentación de la norma. Además, el fideicomiso puede ser administrado por un fiduciario - beneficiario, por lo que si fuera posible armarlos con la empresa a heredar, el administrador podría ser el propio heredero, ejemplificó Molina Sandoval.

El protocolo de la compañía

El protocolo es un documento con aspectos legales que tiende a regular las relaciones entre la familia, la empresa y la gobernanza, o sea la gestión diaria, y a profesionalizar a la familia empresaria sobre esos tres ejes.
Hasta el 1 de agosto, cuando entró en vigencia el Código, había muchos protocolos redactados bajo las viejas normas. No será necesario rehacerlos totalmente, pero el nuevo cuerpo legal aporta herramientas más flexibles y sí se deberán adaptar algunas cuestiones.
Molina Sandoval sugirió confeccionar el protocolo bajo la forma de un contrato de colaboración, de organización o participativo, con comunidad de fin. A estos contratos no se les aplican las normas sobre la sociedad, no son, ni por medio de ellos se constituyen, personas jurídicas, sociedades ni sujetos de derecho.
Este recurso a los contratos asociativos para ordenar el funcionamiento de la empresa familiar se beneficia de que tienen libertad de formas, de contenidos y producen efectos entre las partes aunque no estén inscriptos, dijo el especialista.

El ropaje societario

En el caso de las empresas chicas que estaban organizadas como "sociedades irregulares" o "sociedades de hecho", estas formas jurídicas dejaron de existir y en su lugar, aparecen las sociedades conocidas como "atípicas", "informales" o "de la Sección IV" del Código, que son aquellas que omite requisitos esenciales o que inclumplen formalidades exigidas por la ley.
Estas nuevas sociedades tienen ventajas, ya que las irregulares no se podían invocar entre socios y frente a terceros, mientras que las de hecho sólo lo eran en el momento de la disolución.
Ahora los socios ya no responden solidariamente con todos sus bienes por todo el pasivo de la sociedad frente a los terceros, sino como obligados simplemente mancomunados y por partes iguales: cada socio responde solo por una porción del pasivo proporcional a su participación.
Los cónyuges pueden integrar entre sí sociedades de cualquier tipo, entre ellas las atípicas de la Sección IV. A esto se suma que, con el régimen de separación de bienes, se permitirá la compraventa de la parte correspondiente de la sociedad en caso de disolución, por ejemplo, explicó Molina Sandoval.
En otro orden, el Código regula el contrato de arbitraje y se ratifica la procedencia del arbitraje para dirimir los conflictos en las cuestiones patrimoniales de familia, ya sea en los fideicomisos, sociedades o en el protocolo.
Fuente: http://www.cronista.com/economiapolitica/Empresa-familiar-el-nuevo-Codigo-trae-cambios-en-organizacion-social-pactos-internos-y-continuidad-20150824-0028.html

jueves, 13 de agosto de 2015

Marca (Branding) y empresa familiar

No es poco común encontrar que las marcas de grandes empresas estén relacionadas con los apellidos de la familia: Inca Kola – Lindley; Cementos Lima – Rizo-Patrón; Kola Real – AñañosBCP – Romero; etc. Con base en esta simple observación quisiera proponerles reflexionar sobre algunos temas:
– Muchas empresas peruanas -como las citadas- por muy grandes, corporativas y poderosas que sean hoy, nacieron como una empresa familiar. Es decir, los fundadores pasaron por los mismos avatares, riesgos, desilusiones, contratiempos que posiblemente esté pasando hoy su empresa. Si han llegado a donde están hoy es porque enfrentaron todos aquellos problemas y los superaron con  valentía y sacrificio. Ese empuje es moneda común en todas las empresas que cuentan con décadas de funcionamiento.
– Dado que las empresas, conforme van creciendo, las componen un número cada vez más importante de personas, ese empuje que mencionamos en el párrafo anterior no sólo puede ser atributo del propietario-fundador, sino que de alguna manera debe ser transmitido e imitado por un número ‘suficiente’ de colaboradores. Suficiente porque si no se hace ‘masa crítica’ con este concepto, la organización no tendría el impulso necesario para enfrentar las dificultades propias de una organización inmersa en un mercado de competencia abierta.
– Si la empresa se mantiene y desarrolla es porque hay consumidores que la prefieren sobre otras alternativas. Dicho de otra manera, el mercado reconoce el resultado del esfuerzo y dedicación de los dueños fundadores y de los que cada día colaboran con ese mismo sentido.
– Así como la empresa se desarrolla, la familia también lo hace, y esto deriva en el ingreso de nuevos actores a la escena: los hijos y las hijas. ¿Traerán éstos el mismo empuje, dinamismo y dedicación que el/la fundador(a)?, ¿serán capaces de mantener encendido ese sentido de pertenencia de los colaboradores?
Para mantener la continuidad de la empresa familiar, la sucesión tiene que darse como fruto natural del desarrollo de la propia familia empresaria. Que los hijos quieran ser parte del proyecto empresarial del padre/madre es una decisión sobre la que difícilmente se puede influir. La vocación de cada quien les puede llevar a campos alejados del quehacer de los negocios; pero incluso si escogieran profesiones ligadas al quehacer empresarial, el que quieran trabajar en la empresa es una definición que puede no ser del agrado de los hijos.
Pero que los hijos sean parte del legado empresarial del padre es algo inevitable. Es decir, la empresa es heredable por los hijos, en tanto que forma parte de las propiedades del padre a través de las acciones. Entonces, en su calidad de accionistas, los hijos deben estar preparados para una sucesión que se dará de todas formas, salvo que el padre/madre decida vender la empresa antes que dejarla a sus herederos.
Si entendemos por marca como “el sello que define atributos distintivos de un producto”; si, a su vez, una marca está relacionada con una familia, con un apellido, ¿no es responsabilidad de quienes lo poseen mantener y superar esa imagen que nuestra marca empresarial y apellido familiar han ganado en los consumidores y en el mercado?
En un mundo cada vez más superfluo y relativista puede que estas preguntas suenen para algunos un poco románticas. Para quienes vemos en la empresa una oportunidad para dejar huella, para generar servicio, para actuar responsablemente con todos los grupos de interés (stakeholders), éstas son preguntas esenciales y que sólo encuentran respuesta práctica en un concepto que lamentablemente ha entrado en desuso y que evoca el ejercicio de un valor fundamental que usaban nuestros abuelos: el honor (cualidad moral que lleva al sujeto a cumplir con los deberes propios respecto al prójimo y a uno mismo). Sólo bajo la sombra de este concepto puede crecer el verde de un prestigio bien ganado.
Fuente: http://semanaeconomica.com/familiasac/2015/08/12/mi-familia-mi-marca/

martes, 11 de agosto de 2015

Ejemplos de la Empresa Familiar en Nicaragua

Tres empresas nicaragüenses --Central American Fisheries (CAF), dedicada al procesamiento de mariscos; Industrias Carphil, S.A., una comercializadora de galletas; y Cukra Industrial, una procesadora de maní-- logran éxito en la comercialización de sus productos a mercados internacionales con la preparación de su recurso humano.
Colaboradores de estas empresas  están siendo capacitados en la Export Academy  a través del programa Access, plataforma utilizada por la Asociación de Productores y Exportadores de Nicaragua (APEN), en temas vinculados a las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP), economía, marketing, comercio internacional, psicología y finanzas.
“El éxito de una empresa depende cada vez más del conocimiento, habilidades y destrezas de sus colaboradores. Todo esto genera mayor productividad”, considera Sergio Lugo Toruño, de Cukra Industrial, una de las principales industrias de maní de la región centroamericana, ubicada en Nicaragua, que promueve el cultivo, acopio, procesamiento y comercialización de este rubro. 
“El contar con personal más preparado nos permite enfrentar mayores retos”, comentó Ivette Wilson, responsable de HACCP en Central American Fisheries (CAF), empresa de capital nacional y extranjero ubicada en Corn Island, con capacidad para procesar 30,000 libras de mariscos por día. 
Para Carolyn Gammans, gerente de comercio exterior en Industrias Carphil, S.A., una fábrica dedicada a la elaboración de rollitos y galletas tipo wafer, situada en San Marcos, Carazo, “el personal bien capacitado es el que mejor se desempeña en sus labores”.
El programa Access en el que participaron las empresas antes mencionadas cuenta con 11 profesionales certificados y especializados en temas de economía, marketing, comercio internacional, psicología y finanzas, que trabajan como mentores en la Export Academy, impulsada por APEN.

La productividad 

Nicaragua es el primer país de Latinoamérica en aplicar la metodología Access y en una primera fase APEN prevé capacitar unas cincuenta  Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes), de los sectores de artesanía, moda, agroalimentos e inclusive servicios.
“Algunas organizaciones creen que capacitar es un gasto innecesario, pero no es así, al contrario, un colaborador bien preparado genera mayor productividad”, puntualizó Lugo Toruño, de Cukra Industrial.
Precisó que formar parte de la Export Academy de APEN les permitió en poco tiempo mejorar el diseño y desarrollo de los manuales HACCP en cada una de las plantas de la empresa.
“La información obtenida es de mucha importancia en la aplicación de nuestra empresa, contamos con la certificación HACCP del IPSA (Instituto de Protección y Sanidad Agropecuaria de Nicaragua) y es punto fundamental de la certificación”,  agregó Lugo Toruño.
La Export Academy con la implementación de su metodología Access abrió por primera vez sus puertas a las Pymes del país a mediados de abril pasado. 
El programa ha comprobado su valor en países del Sur de África y África del Este, donde el comportamiento de las empresas exportadoras es similar a las existentes en países como Nicaragua. 

Logros a la vista 

La nacional Industrias Carphil es un ejemplo de perseverancia. Es una empresa familiar fundada en abril de 2009. Y según sus propietarios gracias al apoyo brindado por APEN, en diciembre de 2012 la empresa obtuvo la certificación BPM, con un excelente puntaje, distinción que aún mantienen. 
El próximo paso, según Gammans, como empresa fabricante de productos alimenticios es lograr a finales de este año la certificación HACCP. Esta empresa durante su paso por la Export Academy de APEN se capacitó en temas vinculados al programa HACCP sus prerequisitos y directrices. Asimismo reforzaron temas de BPM. 
“Desde nuestra apertura, hemos logrado muchas metas gracias a organizaciones como APEN, al recibir apoyo para asistir a ferias nacionales e internacionales. Hemos trabajado con especialistas para lograr certificaciones como BPM, esencial y de mucha relevancia en el sector alimentos”, señaló Gammans.

Los temas pendientes

Por su parte Wilson, quien representa a Central American Fisheries, considera que aún existen ciertos vacíos en su empresa, por lo que no descarta en un futuro capacitar al personal sobre el manejo de las distintas normas (ISOS, NTON, RTCA, Codex Alimentario, entre otras). 
“Me interesaría abordar contenidos relacionados a la identificación y evaluación de productos pesqueros, carga y transporte de productos, envase y etiquetado, y productos alérgenos”, añadió Wilson. En este último tema, coincide con Lugo Toruño, quien considera que esta situación está tomando relevancia a nivel mundial en las plantas productoras de alimentos. 
Por otro lado, Gammans considera importante estudiar temas sobre la planificación operacional de la calidad, formación de auditores internos, gestión de la documentación, requerimientos del sistema HACCP, control de productos (trazabilidad). Asimismo, recomienda capacitar en temas sobre inocuidad alimentaria y calidad. 
Fuente: http://www.elnuevodiario.com.ni/economia/367033-empresas-luchan-alcanzar-exito/

jueves, 6 de agosto de 2015

Reglas para Empresas familiares

Diez reglas que toda empresa familiar debe seguir si quiere administrar de manera más efectiva las relaciones que los integrantes de la familia que trabajan en la empresa sean las mejores y evitar, por tanto, los malentendidos.
Regla número uno: Definir un proyecto de empresa que aglutine a toda la familia. Esta es la regla más importante a lograr, ya que gracias a ella, se le da unidad al proyecto familiar de empresa, y aglutina todas las habilidades, conocimientos y fortalezas individuales hacia un solo lugar y la sinergía que se logra es importante.
Regla número dos: Identificar los valores que han llevado al éxito a la empresa para incorporarlos consciente y formalmente al código genético de la empresa familiar. El éxito de la empresa familiar, no sólo es posible debido a su ventaja competitiva que tiene en el mercado, muchas veces, los valores que los o él fundador le han inculcado y por los cuales se trabajan, son una ventaja competitiva única y que hace posible el éxito en ella.
Regla número tres: Armonía familiar, cuidar también las relaciones personales. Es importante para el empresario familiar, tener en cuenta las relaciones que tiene con su familia en su conjunto. En muchas ocasiones, el fracaso de la empresa o de la familia está dado por el éxito de la contraparte. Es necesario tener un balance adecuado entre ambas entidades.
Regla número cuatro: Definir los roles e identificar los liderazgos de la empresa. Importante que los roles se definan de forma objetiva y a través de un proceso racional. En muchas ocasiones, la empresa solo tiene de forma visceral la forma en que ha designado a sus familiares como empleados. Lo que sí es básico para la empresa es tener un líder generacional de la familia, la fortaleza de la misma empresa está sentado por la participación de la familia en la misma, y esa es su ventaja competitiva, por lo que es necesario entonces encontrar el liderazgo natural e irlo formando.
Regla número cinco: Sentar las bases mediante las cuales se dará la administración y gestión del conflicto. La empresa familiar, por su naturaleza básica, en ocasiones personaliza el conflicto, en lugar de verlo como algo natural y ajeno a la práctica empresarial. Es necesario tener los mecanismos ya sea internos o externos que permitan a la empresa tener una resolución de conflictos natural y evitando que escalen a lo personal.
Regla número seis: Decir las cosas con franqueza y espíritu constructivo. A diferencia de otras culturas de empresa familiar, las empresas latinas buscan no herir al otro, evitar susceptibilidades y por tanto, esconder u ocultar información para “evitar” un problema. La realidad es que lo único que generan con esta situación es que se tenga un problema mayor, ya que la misma empresa no está solucionando los conflictos adecuadamente. Se necesita tener la franqueza para decir las cosas pero aparejada del espíritu constructivo para que no se vea esa franqueza como una situación de detrimento del otro, de poner un obstáculo y se volverá a tomar de forma personal o de ataque el comentario.
Regla número siete: Generar las condiciones para crear un clima de respeto y confianza mutua. Es dejar de poner etiquetas al otro familiar, respetarse en las reuniones, en los acuerdos y trabajar todos por el bien común, tanto de la empresa como de la misma familia. Este es un punto medular y de los más difíciles de lograr para que se tenga éxito en la familia.
Regla número ocho: Asegurar la educación de los hijos y la armonía de ellos con la empresa familiar. Es darle la perspectiva de largo alcance y plazo a la empresa, es educar a los hijos como personas que pueden ser factor de cambio en la misma organización, teniendo en cuenta que el ser dueños no los hace más o menos que las personas que trabajan en la misma organización.
Regla número nueve: Definir las prioridades, sobre todo aquellas que van a contraponer a la familia con la empresa. La prioridad familiar en ocasiones no es la misma que la prioridad empresarial. Es entonces indispensable lograr un buen balance entre las prioridades de uno y de otro para tener el éxito necesario sobre todo para poder traspasar el poder y la administración a la siguiente generación.
Regla número diez. Identificar el reto a largo plazo. Es importante que se tengan retos a largo plazo tanto la familia como la empresa, ya que eso da la permanencia de ambas, tener ese por qué luchar y por qué hacer lo que se hace.
Espero que a todos aquellos empresarios familiares que nos leen les sean útiles estas 10 recomendaciones y reglas que harán que sea más fuerte la empresa familiar que comandan.
Fuente: http://www.lja.mx/2015/08/las-10-reglas-para-la-empresa-familiar-enredos-financieros/

martes, 4 de agosto de 2015

La sucesión en la empresas familiares y el nuevo Código Civil en la República Argentina.


La hora del retiro o el fallecimiento del titular de una empresa familiar solía traer dolores de cabeza para sus socios y herederos. El nuevo Código Civil incluye aspectos que facilitarán esta transición.
Desde ahora, no será obligatorio incorporar al cónyuge o a los hijos como accionistas a la compañía, se podrá evitar el “desguace” de un emprendimiento productivo y decidir si alguno de los herederos tendrá una mayor porción del capital.
Si bien la nueva norma no habla expresamente de empresas familiares, estas disposiciones surgen de temas tan disímiles como el derecho de familia (en particular, el régimen patrimonial del matrimonio) y la sucesión en caso de muerte. Además, se aplican a estas unidades temas relativos a los contratos y a las sociedades.
Casados, ¿y en la empresa?
Para un matrimonio, hay varias cuestiones por considerar.
En primer lugar, los dos cónyuges pueden constituir cualquier tipo de sociedad, incluidas las informales, “no sólo una sociedad anónima o una SRL”, dice el especialista en derecho societario, Carlos Molina Sandoval.
“Así desaparece la actual contingencia de que a una sociedad de hecho entre marido y mujer, o con hijos y nueras, se la tenga como nula”, agrega la tributarista Dina Castillo.
El segundo punto, y el más novedoso, es la posibilidad de que un matrimonio pueda optar por el régimen de separación de bienes. “De esta manera, se puede determinar al momento del casamiento o por convenio posterior que la empresa no conforma un bien de la sociedad conyugal”, explica José Fernando Márquez, uno de los abogados que participó en la redacción original del nuevo código.
Esta cuestión impacta tanto en el caso de un divorcio como en el fallecimiento del titular. “Antes, en estos casos, el otro cónyuge podía convertirse en socio de una empresa familiar. Ahora, se puede impedir que reciba acciones o tenga derechos patrimoniales sobre la compañía, lo cual evitará gran cantidad de conflictos”, dice Castillo.
La separación de bienes no sólo implica que el titular conserva la libre administración y disposición de ellos, sino también, que es responsable por sus deudas (no así el otro miembro del matrimonio).
Reparto entre herederos
El nuevo Código amplía la parte del patrimonio que se puede disponer libremente por testamento. La denominada “porción legítima” que sí o sí deben recibir los herederos forzosos con un criterio preestablecido, se reduce. Para los hijos pasa de cuatro quintos (un 80 por ciento) a dos tercios (66 por ciento).
De esta manera, el titular de la empresa puede planificar cómo más le convenga la sucesión en caso de muerte, explica Molina Sandoval.
Castillo ejemplifica que, ahora, una persona con dos hijos podría otorgarle dos tercios de su patrimonio a uno y un tercio al otro. En el caso de tener tres descendientes, uno de ellos podría obtener el 55 por ciento y el resto, dividirlo en los otros dos.
Además, esto permite que un empresario otorgue más acciones a uno de sus hijos y menos (o nada) al resto, si lo cree conveniente. Lo mismo sucede en el caso de que el cónyuge participe en la empresa y se lo quiera incluir con una mayor participación que los hijos, o, por el contrario, se lo quiera excluir expresamente.
Otro punto a destacar es que, por primera vez en la legislación argentina, se admiten los pactos de herencia futura, limitados a una explotación productiva o participaciones societarias.
Para evitar el desguace
El Código incorpora un artículo que es destacado por los especialistas y se refiere a que una persona, en su testamento, puede imponer a sus herederos la indivisión de la herencia por 10 años o hasta la mayoría de edad de los hijos menores.
Esta disposición puede abarcar determinados bienes, entre ellos, un establecimiento comercial, industrial, agrícola o de servicios que conforme una unidad económica. También puede incluir partes, cuotas o acciones de la sociedad de la cual es principal socio.
Fuente: http://www.lavoz.com.ar/ciudadanos/con-el-nuevo-codigo-civil-la-sucesion-de-las-empresas-familiares-sera-mas-ordenada

domingo, 2 de agosto de 2015

Joma, una empresa familiar dedicada al fútbol (sin familiares políticos)

El inventor de las botas de fútbol de colores se llama Fructuoso López, nació en Portillo de Toledo, y es el fundador de Joma Sport, el fabricante líder del textil deportivo español. Fructuoso (como le llaman sus empleados) coloreó las botas en los años 90, y fue algo tan chocante que ninguna tienda se atrevió a pedirlas. “Les debí regalar un par a cada una para que las expusieran en el escaparate como atracción al resto de sus productos. Nike reconoció, en su siguiente convención anual, que un fabricante de un pueblo de Toledo se le había adelantado”, cuenta López.

Su último logro es haber conseguido que los atletas españoles de los próximos Juegos Olímpicos y Paralímpicos vistan su ropa. “No podía consentir que llevaran equipación extranjera”, afirma el presidente de Joma. La empresa familiar ha escalado hasta tener más de la mitad de su negocio en el exterior “sin haber acudido a los bancos en nuestros 50 años de existencia”. Ocho filiales propias tejen una red de fabricación externa y ventas en 101 países.

La firma facturó 190 millones de euros en 2014 y eso le mantiene como el gigante español de la ropa y el calzado deportivo y el líder en vestir a equipos nacionales. Fabrica para casi una docena de disciplinas, pero su fuerte es el fútbol. “Uno de cada dos equipos nacionales del deporte rey lleva ropa de Joma”, asegura Jaume Ferrer, director de Sport Panel.
Paso a paso, la empresa ha llegado a competir con Nike o Adidas, los gigantes que casi multiplican por cien su facturación. “Invertimos más 30.000 euros diarios en nuestro centro de innovación, formado por 30 ingenieros y técnicos deportivos”, cuenta el director de Joma Sport, José Manuel López González. “Joma encabeza la lista de los fabricantes españoles, pero juega a chica, como se dice en el mus. Con financiación externa pegaría el gran salto para competir en la segunda liga de los fabricantes mundiales, como Umbro o Lotto, que rondan los 1.000 millones de euros. Sería otro Zara”, asegura Pablo Burillo, profesor de Economía y Gestión Deportiva de la Universidad Camilo José Cela. Aferrada a su filosofía de autofinanciación, la empresa siempre ha dado beneficios, y ha crecido del 15 al 20% anual durante la crisis a base de ahondar en la internacionalización en Asia y África. “Nuestro plan es aumentar las ventas a un ritmo del 15% anual hasta 2020. En 2014 realizamos el 55% de las ventas en el exterior, y queremos subirlas a casi el 80%”, prevé López González.

MÉXICO Y BUTRAGUEÑO

Tras España, Italia es el segundo mercado de la marca toledana, con un 11% de las ventas. Vende otro 10% en Reino Unido y otro tanto en México. Sigue Estados Unidos con un 8% y China con un 4,5%. Llegó a México de la mano de Emilio Butragueño. “Le patrocinábamos cuando se fue a jugar al Atlético Celaya (hoy es el mexicano Celaya Fútbol Club), y con él nos hicimos un hueco en el mercado, para saltar después al resto de América”, cuenta López González. Se implantó en México en 1992, hoy está en todos los países latinoamericanos. Tiene fábricas en Argentina, Brasil y México que abastecen el 30% de esos mercados.
El grueso de su fabricación (80%) está en China, donde decidió ir en 1992 cuando vio que las zapatillas deportivas de Nike y Adidas se vendían al precio de coste de las suyas. En Vietnam, Indonesia y otros países asiáticos fabrica otro 10% y controla la calidad de la producción con empleados propios. Tiene 500 trabajadores, la mitad en el exterior.
Para controlar el entramado exterior de fabricación, distribución y ventas, Joma tiene ocho filiales en México, Brasil, Panamá, Estados Unidos, Alemania, Reino Unido, Italia y China. Mantiene las instalaciones centrales, con el diseño y la investigación en Portillo de Toledo (2.200 habitantes). El pueblo que le vio nacer tiene el mayor centro de distribución de la empresa, al que llega el grueso de la producción china.
Es un modelo de empresa que “se ha enfocado en producir y vender, como otros fabricantes nacionales. Su gran asignatura pendiente es el márketing”, diagnostica Jaume Ferrer. No es suficiente haber realizado cientos de patrocinios deportivos en decenas de países. “Le falta construir su imagen de marca. La gente compra pasión y energía con unas deportivas Nike y sinceridad con Adidas. Joma se ha posicionado solo en precio, y es percibida con una calidad técnica media inferior a la que tiene”, dice Burillo.
Los fabricantes nacionales son mucho menores. El catalán Munich vende 40 millones de euros en calzado deportivo. Luanvi es fuerte en Levante. Kelme es el alter ego de Joma, vistió las Olimpiadas del 92, y en 1999 era el primer fabricante nacional con unas ventas 55 millones en el mundo, y una rápida internacionalización con deuda que le acercó a la quiebra en 2003, y le puso en manos de un fondo de capital riesgo. Kelme factura hoy 24 millones, la mitad en el exterior. López menta a Kelme para explicar su rechazo a la financiación externa.
Sus galones en el sector hacen difícil contradecir al fundador de Joma Sport. López se anticipó a sus rivales con una red nacional de vendedores y rebajó de 20 a un día el tiempo de entrega. Empezó a recorrer el mundo para internacionalizarse en 1969 y fabrica en China desde 1992. Sigue en la empresa con 72 años y comparte el trabajo con su mujer y sus siete hijos, pero prohíbe a la familia política emplearse en la firma.
Fuente: http://economia.elpais.com/economia/2015/07/30/actualidad/1438252408_683213.html