Datos variados sobre empresa familiar

• La empresa familiar... El concepto de empresa familiar suele asociarse con el de pequeñas firmas, administradas con poca profesionalidad y alta informalidad. Pero... ¿cuántas empresas familiares son líderes de cada uno de los sectores de la economía?.
•  En cada una de las actividades extractivas, manufactureras, comerciales o de servicios, se advierte que las empresas familiares tienen un papel relevante. Los resultados de las estadísticas internacionales sobre la existencia de las Empresas Familiares muestran cifras bastante significativas: o Generan empleo para 100 millones de personas en el ámbito mundial. o Constituyen el 60% sobre el total de empresas del planeta. o El 25% de las 100 primeras del mundo son familiares. o En Latinoamérica constituyen casi el 90% de todas las compañías. Empresas como Wal-Mart, Ford Motors, Samsung; LG Group, Carrefour Group, Fiat Group, PSA Peugeot Citroen, Cargill, BMW y Hyundai Motors encabezan la lista de las 250 empresas familiares más grandes del mundo. 
•  En Argentina podemos mencionar a Techint, Arcor, Quickfood; Diario La Nación, General Deheza, Pescarmona, Lab.Roemmers, Lab.Bagó, 
• La Serenísima, Coto, Paladini y Café Cabrales como ejemplos de empresas familiares que dejaron de ser empresas familiares para ser hoy empresas grandes, aunque de familia.
•  En la Argentina, tres de cada cuatro empresas pertenecen a una familia (75% de las unidades económicas), generan el 50% del PBI, aportan 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y controlan 95% de la comercialización.
•  Lamentablemente sólo el 7% de los emprendimientos nuevos llega al segundo año de vida y sólo el 3% llega al 5to año de vida. Además siete de cada diez no logran sobrevivir al tránsito de una generación a otra. En el 97% de los casos, el fracaso se debe a una mala gestión. 
•  El problema más grave de este tipo de organizaciones se evidencia en el cambio generacional. El promedio de vida equivale a la vida útil del fundador, 24 años, pero el 70% no llega a superar la segunda generación. Y del 30% superviviente, menos de la mitad llega a la tercera generación. 
• O sea que, de casi diez empresas fundadas por emprendedores hace tres generaciones, apenas una sola de ellas se encuentra en manos de sus nietos descendientes. 

Empresa Familiar. Seguir o vender

La herencia remite a la dualidad entre la pérdida de un ser querido (o no) y la ganancia de una suma de bienes al patrimonio personal, siempre que los pasivos no superen los activos. En el caso de las familias empresarias, la sucesión suele venir acompaña no sólo de dinero. Para Beatriz Goldberg, psicóloga y autora del libro Dime como te lleves con tu dinero, y te diré quién eres, entre otros, sostiene que el dinero es importante, pero más importante es que enseñanza dejó el fundador, si el dinero es un medio o resulta importante como fin. A su vez, muchas veces, el peso del apellido y el orgullo por la empresa trascienden el peso de la herencia monetaria.

“Si 20 años atrás me preguntabas si iba a dar charlas en un congreso de gerontología, decía que no”, dispara Fernando Shalom, presidente de Manantial Grupo Humano, institución dedicada al cuidado del adulto mayor. Pero los años y la pasión por lo que hace lo acercaron a ese mundo, tras el fallecimiento de su padre, en 1993. Hasta entonces, Shalom, diseñador industrial por la Universidad de la Plata, se dedicó a su profesión y creó la carrera de diseño industrial, en nivel medio, de las Escuelas ORT. Mientras, su padre, con un socio, cansado de los vaivenes de la economía, decidió volcar su empresa constructora al desarrollo de viviendas para adultos mayores, inspirado en el modelo Miami, de residencias para personas de la tercera edad. “Él compartía a diario cómo avanzaba el negocio familiar”, recuerda Shalom. En los primeros años, tras la muerte de su padre, su socio continuó al frente de la compañía pero el actual presidente de Manantial sintió la necesidad de involucrarse en el día a día y lo hizo relegando su actividad profesional.

“Mi hermana, psicóloga, se fue a vivir a España. Mi hermano, abogado, no estaba interesado en el negocio. Los hijos del socio de papá tampoco querían participar”, repasa Shalom. “Al ser el hermano mayor, me pareció que tenía que encausar el negocio para, luego, volver a lo mío. Pero, al ser tan apasionado, me fui involucrando y me metí de lleno; pero, nunca sentí ninguna exigencia familiar, sino que fue algo que quise hacer”, agrega. Manantial Grupo Humano integra dos edificios en Capital Federal, con 140 empleados para 105 residentes y alrededor de 30 personas, en centros de día y club de tarde. 

Gladys Bonanno no tuvo opción. Su marido falleció en 2008, tres años después de hacer rodar Unolex, una firma porteña dedicada a la comercialización y distribución de insumos médicos. “Decidí continuar por tres razones: sentir la obligación de cumplir con el proyecto personal de mi marido; la responsabilidad que implica comenzar a ser el principal sostén del hogar; y que ya contaba con la estructura necesaria, las habilitaciones correspondientes y una cartera de clientes fieles a la firma que exigían la continuidad de la misma”, señala Bonanno, que no había hablado sobre la transición en la empresa, debido a que se trataba de la salud de su marido la que estaba en juego.

“Me asesoraron clientes y colegas que llevaban años trabajando con mi marido”, reconoce. Hoy, Unolex tiene entre sus principales clientes a hospitales, clínicas y obras sociales de la Capital Federal. En total, brinda servicios a 40 clientes; cinco de ellos, representan el grueso de los ingresos.

Escenarios posibles

Para Jorge Hambra, presidente del Club Argentino de Negocios de Familia, existen cuatro casos recurrentes en la transición generacional de las pymes familiares locales: la venta de la compañía, la aparición de un facilitador, la consultoría y la transición a un management profesional. En el primer caso, suele ser extremo porque no hay sucesores o los herederos no se quieren involucrar (y ni están capacitados para hacerlo). No es lo más usual, sostiene Hambra, pero es un modo de repartir los frutos que generó el fundador.

El segundo escenario exige la aparición de un profesional que unifique criterios y evite el choque generacional. Algunos herederos capacitados trabajan en la firma y quieren involucrarse más en el manejo. Es cuando los fundadores se abren a cogestionar con sus sucesores, que tienden a profesionalizarla. Ahí aparece el facilitador para que las visiones encontradas no generen una lucha que ponga en riesgo a la firma.

En el tercer escenario, los herederos interesados en continuar con la empresa no están capacitados. El papel de una consultoría con tutores es esencial para observar y detectar debilidades y hacer un trabajo integral para que, en un plazo menor a dos años, puedan hacerse cargo de la empresa.

Por último, se puede designar un CEO profesional. Esta persona, generalmente, forma parte de la firma y es de confianza. La segunda generación va absorbiendo la información práctica de la gestión profesional de la empresa por parte del profesional.

Fontenla ya tiene a la tercera generación de la familia fabricante de muebles en el staff de la compañía. “En las vacaciones, acompañaba a mi padre, Roberto Miguel, al taller de la familia y veía como un juego el armado de los muebles pero, mientras tanto, soñaba con ser futbolista”, repasa el primer recuerdo de la empresa familiar Federico Fontenla, director General de la sociedad, que facturó $ 66 millones en 2013.

El ejecutivo no vivió como una obligación trabajar en la firma, incluso, estudió y ejerció el periodismo, previo a incorporarse a la empresa que lleva su apellido. “Tanto mi abuelo (Roberto, que falleció a los 99 años) como mi padre fueron importantes al decidir mi futuro profesional porque me inspiraron. Mi padre tenía ganas de que mi hermano y yo continuáramos con el negocio. Pero fue una presión indirecta, jamás lo viví como una obligación”, resume Fontenla, que pasó por las distintas áreas de la empresa, como lustre, tapicería y entregas porque al igual que con su hermano, su padre quería que viviesen la experiencia de hacerse de abajo.

En noviembre, la firma prevé inaugurar un centro comercial y productivo, de 9.000 m2, tras un desembolso de $ 20 millones, con gran parte de fondos financiados.

Un mandato que pesa

Para Goldberg, el peso psicológico es una presión sobre los hijos, que se puede manifestar en la elección de la carrera con el fin de insertarse en la empresa o caso contrario, para huir de ella. Para la especialista, los propietarios deben enviar mensajes propulsores (“podés, evalualo”) desde que los sucesores son chicos, un ejercicio para que no sientan la obligación sino que aprendan el rol empresario.

Matías Serdá recuerda los paseos por la fábrica de snaks Pehuamar, como si fuese el patio de su casa. “Era muy chico, cuando, a fines de los '80, la compañía tomó auge y no dimensionaba de que se trataba”, rememora Serdá, de 31 años, heredero de la marca marplatense, que la familia cedió a PepsiCo, en 1997. “Las razones de la venta no estuvieron vinculadas a la falta de un sucesor sino a un contexto de alta competencia internacional”, aclara. Sin embargo, esa salida no dejó a la familia de brazos cruzados: la producción de pastas primero y los alimentos para celíacos después ocuparon su lugar. Serdá y sus hermanos llevan las riendas de Natural Sur, productora de alimentos libres de gluten, que facturó casi $ 2 millones en su último ejercicio.

“Tuvimos en mente emprender, porque mi padre solía hacer hincapié en desarrollar y tener algo propio. Es como ese amigo de chico, con el que te reencontrás después de muchos años y parece que no pasó el tiempo”, asegura Serdá, licenciado en Relaciones Públicas.

La empresa proyecta crecer un 25% en volumen en el próximo ejercicio, a través de la venta en supermercados (50%) y el canal minorista (50%).

“Muchas veces, el heredero se siente con una deuda moral enorme, pero eso termina mal porque está sometido a seguir un mandato familiar. En estos casos, el fundador suele tener un manejo autoritario. En cambio, si se busca lo opuesto, el hacedor de la compañía debe imprimir un espíritu participativo, que comienza desde que los sucesores son muy pequeños”, señala Hambra.

No siempre las transiciones son color rosa. El ingreso de Shalom a la sociedad que creó su padre generó una crisis en Manantial porque su mayor participación en la gestión no se traducía en mayores ingresos personales. Producto de una mediación, ingresó Adriana Rabinovich, hija y representante del otro socio, y vinculada al mundo inmobiliario. Ellos se ocupan de la gerencia general y la administración, respectivamente. A su vez, a partir de 2005, desarrollaron Residencia Manantial, un nuevo edificio en el que desembolsaron más de u$s 2 millones (entre aportes propios y de amigos).

Shalom recuerda que, en los '90, la empresa era muy familiar y su desafío era profesionalizarla. “Ordené la gestión administrativa con sistemas informáticos y con personal idóneo. Asimismo, otro de los ejes que me planteé fue comenzar a estudiar la gestión de calidad con la mejora continua, eso nos llevo a certificar las Normas ISO (2008) y ser la primera empresa de ese tipo en lograrlo.

Fuente: http://www.cronista.com/pyme/Seguir-o-vender-el-dilema-de-la-firma-familiar-20140807-0001.html

Empresa Familiar. Perspectiva desde donde observarla

Fuente: @cijiempresas.com

Afrontando la sucesión en la Empresa Familia

Una escisión, un pacto "in extremis" y un relevo en la tercera generación. Son las tres soluciones que han adoptado estas últimas semanas otras tres compañías -Nutrexpa, Galletas Gullón y Elpozo- (todas del sector alimentario), inmersas en uno de los problemas que más conflictos puede crear en una empresa, pero que casi siempre se mantiene latente: la sucesión familiar. Ni siquiera las grandes compañías se libran de estos conflictos (ahí están los ejemplos de L´Oreal, entre otros) a la hora de planificar cómo realizar este relevo generacional. Y ello, a pesar de que las empresas familiares representan el 75% del empleo privado en España y su facturación equivale al 70% del Producto Interior Bruto. 

Su gran reto es el de la supervivencia generacional, "algo que resulta cada vez más complicado", según destacan en Optima Financial Planners. "Sólo el 30% supera la primera generación y menos del 20% llega a la tercera", destacan. Y apuntan a tres razones básicas: la complejidad de las relaciones emocionales; la falta de institucionalización, con organigramas poco definidos; y la falta de competencias empresariales de los directivos-familiares.

Marta Beltrán, directora de la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid (Adefam) explica que "las empresas familiares tienen los mismos riesgos que el resto, pero por sus características, les obliga a vigilar especialmente la planificación de la sucesión". En este sentido, Beltrán destaca otros retos, como "la necesaria profesionalización, un incremento de su dimensión que les permita seguir siendo competitivas en un mercado cada día más global y la capacidad de internacionalización, cada días más requerida".

Para evitar casos como los de Nutrexpa, Gullón o Elpozo, Marta Beltrán recomienda "planificar adecuadamente la sucesión" e indica que "lo mejor es hacer las cosas con tiempo, pero esto no es fácil siempre". Beltrán explica que "planificar la sucesión cuando la emrpesa vive un buen ciclo económico y la familia también atraviesa una etapa de armonía, es el momento ideal para acometer esta difícil tarea".  Pero también reconoce que "la sucesión tiene que producirse de forma precipitada por acontecimientos repentinos, con lo cual, cuanto antes comience una familia a plantearse el cambio, más garantías tiene de haber avanzado el camino".

Entre los aspectos más relevantes que toda empresa debe tener en cuenta, se encuentran los siguientes:

-El traspaso de poderes.

-Preparar tanto a quien va a asumir los cargos en la empresa como a quien los va a delegar.

-Preocuparse de que los empleados, directivos y accionistas entiendan correctamente el proceso, porque son parte integrante del mismo.

-Asesor externo que ayude a planificar este proyecto. 

Marta Beltrán indica que "en los últimos años, las empresas familiares están avanzando en una mayor profesionalización cambiando la cultura de sus compañías cuando es necesario, reforzando los sistemas de dirección, atrayendo y reteniendo talento de familiares y no familiares en puestos claves, o potenciando el funcionamiento de los órganos de gobierno".

Desde Optima FP también destacan algunos aspectos esenciales en cualquier sucesión de empresa familiar, que pasa, sí o sí, por la ventanilla de Hacienda. "Antes -indican en Optima FP- el coste fiscal de la transmisión era tan elevado que muchas empresas no podían hacerle frente". Pero ahora, el Impuesto de Sucesiones y Donaciones contempla una deducción del 95% en la base imponible para este tipo de casos. 

Existen varios requisitos que el fisco le exigirá para acogerse a los beneficios fiscales que rigen el ISD ante la sucesión de empresas familiares:

-En el caso de las donaciones, es necesario que resulte de aplicación la exención regulada en el Impuesto de Patrimonio relativa a los bienes y derechos de la actividad económica; que el donante haya cumplido 65 años o sea incapacitado permanente; que el donante deje de ejercer funciones de dirección y de percibir remuneraciones; y que el donatario mantenga lo adquirido, al menos durante diez años.

-En sucesiones por fallecimiento, también debe mantenerse el patrimonio activo, al menos durante una década y las participaciones deben estar exentas en el Impuesto de Patrimonio. 

-Para que una sociedad pueda acogerse al régimen de "empresa familiar", debe cumplir los siguientes requisitos: que la participación sea del 5% del capital, si es directa, o del 20%, conjuntamente con parientes hasta segundo grado por consanguinidad, afinidad o adopción; y hay que ejercer funciones de dirección y recibir por ello, al menos, el 50% de todas las rentas del trabajo y de actividades económicas del contribuyente.

Fuente: http://www.finanzas.com/noticias/empresas/20140808/como-afrontar-dificil-sucesion-2730188.html

Michelin, una empresa con origen familiar

Una de las razones del asombroso éxito de la fábrica Michelin fue la velocidad con que Andrés y Eduardo observaron que todo lo que favorecía al automovilismo favorecía también a la compañía

El imperio Michelin tiene su origen en los esfuerzos de una joven madre para poder divertir a sus hijos. Isabel Hugh Parker, bella chica escocesa, se casó un poco después de 1830 con un francés que tenía, junto con su primo, un pequeño taller donde se fabricaban aperos de labranza, en la ciudad de Clermont-Ferrand, en Francia.

Desde niña, Isabel, había observado como su tío Carlos, le fabricaba una pelota que rebotaba perfectamente, con caucho disuelto en bencina. A esta muchacha se le ocurrió la idea de hacer varias para sus hijos. Las pelotas fueron tan bien recibidas que su marido comenzó a hacerlas para venderlas.

En un momento oportuno, la propiedad de esta empresa familiar pasó a Andrés y Eduardo Michelin. Una tarde, en el verano de 1889, un turista les llevó una bicicleta para que le repararan una rueda. Estas llantas se comportaban bien, hasta que se producía un reventón, entonces se tardaba horas en repararlas.

El taller de Michelin trabajó durante todo el día para poder arreglar la rueda, y esa misma noche, Eduardo escribió a su hermano, que se encontraba en París diciéndole que la llanta neumática tenía un inmenso porvenir, pero había que hacer una, que cualquier persona pudiera cambiarla en unos cuantos minutos.

La solución le costó a Michelin dos años de duro trabajo, pero en junio de 1891 ya tenían un neumático desmontable para las bicicletas, que podía ser colocado en solo algunos minutos. La superioridad de la nueva llanta quedó magníficamente establecida en la gran carrera ciclista París-Brest-París de 1891.

Andrés Michelin logró entender que el automóvil no llegaría jamás a desarrollar grandes velocidades hasta que no se montasen sobre ruedas de caucho

De los 210 competidores inscritos, solo uno, el ganador, usó aquella llanta Michelin. Un año mas tarde, 10.000 ciclistas franceses corrían sobre estas revolucionarias ruedas.

A finales de siglo XIX Francia era el primer país del mundo en la industria de los automóviles, con 200 marcas contra las cuatro de Estados Unidos. La velocidad máxima de los autos era de tan solo unos 19 kilómetros por hora, y cuando superaban aquel límite, los vehículos comenzaban a desarmarse.

Andrés Michelin logró entender que el automóvil no llegaría jamás a desarrollar grandes velocidades hasta que no se montasen sobre ruedas de caucho, igual que las bicicletas. Los hermanos Michelin anunciaron que lograrían tener ruedas de caucho listas para la carrera, de 1200 kilómetros París-Burdeos-París, en junio de 1895.

Los hermanos Michelin no ganaron la carrera. Fue necesario cambiar los neumáticos cada 150 kilómetros, lo que significó perder mucho tiempo. Pero su automóvil fue uno de los nueve que lograron llegar a la meta, y logró demostrar, que un vehículo con ruedas de neumáticos de caucho, había dejado de ser un sueño.

La velocidad máxima desarrollada en la carrera París-Burdeos-París fue de 24 kilómetros por hora, y cuatro años mas tarde, un automóvil de motor eléctrico, y con neumáticos de caucho Michelin, estableció una nueva marca de 100 kilómetros por hora. En 1908 y 1909, automóviles equipados con neumáticos Michelin, ganaron la copa James Gordon Bennett, y en 1909 ganaron la carrera de Indianápolis.

Escandalizados por las viviendas miserables de algunos de sus trabajadores, los hermanos edificaron, en 1909, una colonias de casas muy económicas cerca de la fábrica.

En 1920, ambos hermanos, comenzaron a introducir métodos modernos para el aumento de la producción. En un comienzo, las reformas encontraron resistencia, los obreros temían que aquellos nuevos métodos serían la causa de un mayor desempleo, pero los hermanos disiparon toda duda. La fábrica se dotó de los últimos adelantos y no dejó de expandirse.

Fuente: http://ar.globedia.com/historia-neumatico-michelin

Es necesario un Consejo de administración en la Empresa Familiar?

Cuando esté considerando la creación de un Consejo para su empresa empiece por preguntarse ¿para qué?

Como miembro de una empresa familiar, se encontrará en uno ya conocidos “tres círculos” trazados por Tagiuri y Davis. Su motivación para considerar que su empresa necesita un consejo puede ser diferente dependiendo del círculo (o intersección de círculos) que ocupa.

Si es accionista, o simplemente miembro de la familia, puede considerar que es un buen mecanismo de control de sus intereses. Siendo gestor, puede pensar que puede ser un lugar idóneo para transmitir a los accionistas sus preocupaciones acerca del negocio y a su vez recibir “feedback” sobre sus planes y gestión. Pero, también se ha de tener en cuenta que estando en una intersección, pueden combinarse motivaciones. Esté en el círculo que esté, puede considerar que un Cconsejo es órgano que puede ayudar a impulsar el buen desarrollo de la compañía. Y sin duda lo puede ser, si se entienden sus funciones principales y se hace funcionar.

Un Consejo que funcione puede ayudar a controlar a los gestores de la empresa, o arroparles; puede dar enorme consistencia a la toma de decisiones clave (las tome el Consejo o no); puede aportar recursos y conocimientos que la empresa no tenga internamente; puede ayudar a formular o reflexionar sobre la estrategia de la compañía y puede ayudar a darle impulso; puede ayudar a un proceso sucesorio (al frente de la empresa, no la familia) y ser un foro de aprendizaje para sucesores y accionistas activos; puede ayudar a fijar retribuciones del primer nivel ejecutivo; hará la compañía más atractiva a los bancos, socios, colaboradores y proveedores importantes. Y así un largo etcétera.

Un Consejo es un órgano que tendrá un gran impacto en su compañía, sea positivo o negativo. Una vez puesto en marcha, generará resultados de un tipo u otro. Como mínimo, generará expectativas (variadas si no se manejan adecuadamente) y eso es, de por sí, un resultado. Por eso, el primer paso es tener claros los objetivos que el Consejo ha de conseguir y comprometerse con ello. Un Consejo será un activo o será un pasivo, pero nunca podrá ser indiferente.

No obstante, sea cual sea su interés inicial y subyacente para pensar que puede ser bueno que la compañía tenga un consejo, empiece por preguntarse “para qué”. Antes de dar el primer paso, antes de pensar en “quien”, “cuantas reuniones”, “cuantos consejeros”, “familiares o no”, “quien lo preside”, etc., piense para qué quiere el consejo y formalice ese razonamiento con claridad y por escrito. Las respuestas al resto de preguntas se declinarán de ese propósito.

El lector atento habrá observado que me he dejado el apellido del Consejo. No he puesto consejo de administración. La omisión es intencionada. Hay varios tipos de Consejo (de administración, asesor, incluso híbridos). Ese es un tema para otro día. Pero hasta que no tenga claro el “para qué”, no le ponga apellidos, ya que hacerlo da respuesta automáticamente a partes de esa pregunta, lo quiera o no.

Para contribuir a su reflexión sobre el “para qué” de su Consejo, propongo tres consideraciones a hacerse.

1. Distinguir un consejo de empresa del consejo de familia. Aunque los términos no dejan lugar a dudas, en la práctica se confunden las funciones. El consejo de familia es para tratar los temas relevantes para la familia, como familia empresaria. El consejo de la compañía es para tratar los temas relevantes para la compañía. El resultado de mezclar funciones puede ir desde disfuncional a explosivo.
2. Buscar una solución a la medida de sus objetivos. Hay que huir de los mecanicismos, de la imitación irreflexiva del entorno, de utilizar “mejores prácticas” de otros sin asegurarnos que los objetivos que pretenden conseguir son, como mínimo, parecidos a los nuestros.
3. Para mí ésta es la más importante. Pregúntese si está dispuesto a escuchar al consejo. Un consejo al que no se escucha, se convierte en una triste contradicción en el mejor de los casos. Además será una pérdida de tiempo (que conviene recordar es un activo irreemplazable). En el peor de los casos, será una fuente de conflicto que puede acabar con la compañía.

Es muy posible que algunos de los que estén leyendo este artículo ya tengan un Consejo y se estén haciendo la pregunta “para qué” teñida con un mayor o menor grado de frustración. En ese caso, recomiendo que borren la frustración y hagan el ejercicio de reflexión de “para qué” desde cero, formal y por escrito. Con ello podrá considerar si su consejo actual está cumpliendo esos objetivos o no.

Sé por experiencia que un consejo puede ser una herramienta de altísimo impacto, positivo o negativo, en una compañía. Igualmente, y perdónenme, creo que quien piensa que puede aprender sólo de si mismo tiene a un tonto por maestro. Por lo tanto, así a ciegas, les diría que tener un consejo puede ser muy bueno para la compañía y todo lo que la rodea. Pero (y es un pero importante) si tiene un Consejo, que sea para ayudar a la compañía a conseguir unos objetivos claros y formalizados, que sea para escuchar lo que dice, o mejor no pierda el tiempo.

Con el “para qué” claro, podrá empezar a pensar en “quien” y “cómo”, pero no nos adelantemos. Antes que nada contéstese “¿para que quiero un consejo?”

Jaime Grego Mayor

Fuente: http://consultorempresafamiliar.com/2014/07/28/para-que-quiero-un-consejo-en-mi-empresa/?blogsub=confirming#subscribe-blog

Estadísticas sobre Empresa Familiar

La empresa de perfil familiar es la más abundante en el tejido empresarial español, y representa el 85% del total de las empresas españolas y el 70% del PIB del país. 2,8 millones de Empresas Familiares proporcionan empleo a 10,13 millones de personas. Tomando estos datos, podemos afirmar que la base de la economía española es la Empresa familiar.

La otra cara de la moneda es que solo el 9% de las Empresas Familiares está hoy en tercera generación y apenas el 1% ha llegado a la cuarta generación. El 65% de las Empresas Familiares están en el comienzo o en fase decrecimiento con su fundador como primera generación al frente de la iniciativa.

La esperanza de vida media de una Empresa Familiar es de 25 a 30 años, frente a 40 a 50 de resto de empresas no familiares. La alta tasa de mortandad conlleva una gran destrucción de empleo y riqueza, creando un efecto muy negativo en la economía española.

La Empresa familiar pasa a lo largo de su vida por varias fases y en cada una de ellas prevalece un criterio o cultura empresarial. La duración de cada etapa es muy variable, pero siguiendo la indicación de las estadísticas, el 65% de las Empresas Familiares experimentas al menos dos de sus fases en la primera generación.

El Interim Manager como facilitador, actúa en la Empresa Familiar asegurando su continuidad y documentando los valores familiares como parte de los activos de la Empresa.

Según un estudio sobre Profesionalización de la Empresa Familiar realizado por el Instituto de la Empresa Familiar,

• El 70% de las EF ha pensado en regular por escrito las normas sobre la propiedad.
• El 75% desea que la empresa siga siendo de capital y trabajo familiar.
• El 74% cree que hay un líder en la siguiente generación.
• El 65% considera conveniente la incorporación de asesores o consejeros externos.
• El 60% no tiene establecido un acuerdo o método para valorar las acciones de la empresa.
• El 50% no tiene establecida una política de reparto de dividendos.
• El 55% no tiene normas sobre las disposiciones testamentarias y el 54% no las tienesobre regímenes económicos matrimoniales.
• El 50% no aprovecha las ventajas fiscales.
• El 74% de los miembros familiares incorporados a la empresa lo han hecho sin un requisitoprevio. Sin embargo, el trabajo de estos y su retribución están regulados en el 56%de los casos.
• El 50% no tiene un plan de sucesión.
• El 77% piensa que han emprendido un verdadero proceso de profesionalización.
• El 47%, frente a un 31%, cree que es conveniente que propiedad y gestión coincidan.

Fuente: http://amginterim.com/empresa-familiar/