Empresa Familiar: ejecutivos no familiares

En una empresa familiar es importante tomar en cuenta que prácticamente una gran parte de los ejecutivos no pertenece a la familia, por lo que se les denomina ejecutivos no familiares. Estos ejecutivos por lo general es personal muy preparado con estudios avanzados y experiencia en el área para el que han sido contratados.

Cuando la empresa familiar aún no se profesionaliza o se encuentra en ese proceso, los ejecutivos no familiares tienen que enfrentarse a situaciones muy difíciles con los familiares que laboran en la empresa, sobre todo cuando no se cumplen las líneas de comunicación y autoridad, de tal forma que reciben instrucciones de diferentes personas haciendo que sus labores disminuyan en productividad.

Los ejecutivos muy profesionales toleran este tipo de situaciones con mucha paciencia y saben distinguir con facilidad cuál de las instrucciones recibidas es la que proviene de la línea de mando adecuada para su cumplimiento. De esta manera logran su objetivo, aun cuando la línea del tiempo se alargue ante esta situación de cruces en la comunicación.

Nos encontramos con otro tipo de ejecutivo no familiar que aunque tenga muchos estudios y experiencia se aprovecha de esta situación y se encamina a realizar la actividad que más le conviene en una zona de confort, aun cuando esta línea de actuación no sea la adecuada sino solamente para su propio beneficio, de tal manera que si surge por parte de su jefe directo alguna reclamación pone de antemano el haber recibido determinada instrucción de un familiar.

Hay ejecutivos no familiares que siendo profesionales, con experiencia y buenos estudios pueden tolerar este tipo de situaciones por determinado tiempo, pero precisamente por su buena capacidad y preparación tienen abierto el mercado de su especialidad que les permitiría en un momento determinado abandonar la empresa familiar para buscar mejores expectativas que le permitan el desarrollo de su trabajo con menos conflictos e interferencias familiares.

Por lo general este tipo de ejecutivos son personas valiosas en la empresa y por lo tanto es la empresa la que perdería tiempo y dinero en conseguir a otro con su alta capacidad.

Los familiares que laboran en la empresa no miden este tipo de problemática, se saltan los conductos de las líneas de autoridad y comunicación sin ninguna consideración, llegando a situaciones de hasta amenazar a los ejecutivos no familiares si no cumplen sus instrucciones, aun cuando está claro que no les corresponde dar las órdenes respectivas.

Se brincan los canales y hacen muchísimo ruido en la comunicación, alterando con su comportamiento la buena marcha de las actividades de la empresa.

Lo anterior mencionado sucede más cuando el ejecutivo familiar que labora en la empresa es también accionista o dueño de una parte o de toda la empresa. Se ponen en una situación prepotente dando órdenes que no tienen lugar, lo hacen solamente para demostrar que ellos son los dueños y pueden hacer lo que les pegue la gana.

Error craso este tipo de situaciones. Sale lesionada la empresa porque sus objetivos se ven interrumpidos y su marcha ascendente se convierte en un dolor de cabeza para todos. Ni que decir en la familia. Los demás familiares que sí respetan las líneas de comunicación se ven también afectados y reclaman a sus parientes la actuación indebida con su actitud de prepotencia en la empresa.

Los familiares que laboran en la empresa que dialogan con sus parientes prepotentes que actúan de manera incorrecta rompiendo las líneas de autoridad son pocos, de tal forma que es necesario establecer reglas al respecto.

Los ejecutivos familiares que laboran en la empresa deben tener una actitud de respeto hacia las líneas de autoridad, someterse a una disciplina que fortalezca las relaciones laborales, aun cuando sientan que algún ejecutivo no familiar tenga determinadas facilidades por parte de su jefe inmediato para el desarrollo de su trabajo.

La interferencia de familiares en asuntos que no le corresponden dentro de la empresa es un problema de actitud más que de perjudicar a la empresa con su forma de ser.

Este tipo de familiares deben tener prudencia cuando laboran en la empresa y en vez de perjudicar las líneas de autoridad y comunicación, respetarlas. Esto hará que haya mayor productividad.

Aquellos ejecutivos no familiares que se aprovechan de los ruidos en la comunicación realizados por los ejecutivos familiares para ampliar su zona de confort, transmiten indudablemente a otro personal su forma de actuar en relación con esta problemática, de tal forma que se empiezan a formar grupos en la empresa que provocan enfrentamientos y se crea toda una confusión en el clima organizacional.

En la empresa familiar no deben tolerarse interferencias en las líneas de autoridad y comunicación. Estas situaciones deben evitarse en forma radical haciendo los cambios respectivos en la organización, pudiendo llegar hasta al retiro del familiar que labora en la empresa que no permite la marcha adecuada de la misma hacia sus objetivos de productividad. Para lograr esto se requiere establecer por anticipado las reglas del juego necesarias y establecer las sanciones respectivas por su no cumplimiento.- Mérida, Yucatán.

- Fuente: http://yucatan.com.mx/editoriales/opinion/el-papel-de-los-ejecutivos-familiares#sthash.WYYhXXio.dpuf

Supervivencia de la empesa familiar

En el Perú hay 660 mil empresas familiares, pero solo el 5% tiene alguna medida de sucesión, según un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), señaló José Antonio Torres, coordinador del Programa de Empresas Familiares del BID.

Dijo además que para reducir la mortalidad de esas empresas, se deben considerar varios puntos. Así, brindó tres recomendaciones para su supervivencia en el largo plazo.

Primero: se debe definir una visión compartida. Tiene que haber un proyecto común en la familia, tiene que haber consenso en cuáles son los objetivos de mediano y largo plazo. 

Segundo: deben definir bien los roles y funciones de cada miembro.

Tercero: se debe profesionalizar a la empresa, tanto a nivel estratégico como táctico y operativo; además de fortalecer los sistemas de gobierno y de dirección y control, y los de gestión.

Gestión. Torres defendió el sistema de gestión de esas empresas, especialmente las que están activas más de 15 años. “Implica que tienen un modelo que funciona, pero que puede funcionar mejor. El problema es que al ingresar una segunda generación u otros miembros de la familia, ponen en riesgo la convivencia entre ellos y la toma de decisiones. Pero el modelo de gestión pueden mejorarlo, con planeamiento y herramientas de gestión”, explicó.

Pero es distinto cuando las empresas tienen más de 10 años. “Ahí si es necesario fortalecer los sistemas de dirección, porque los líderes o fundadores se enfrentan al ingreso de la nueva generación, aunque existe la opción de incorporar profesionales externos y delegar funciones, lo que implica dirigirlos y controlarlos”, comentó.

http://diariocorreo.pe/economia/recomendaciones-para-que-una-empresa-familiar-sobreviva-a-sus-fundadores-547953/

La empresa familiar da empleo a 10 millones de personas en España y representa el 75% del empresariado

La empresa familiar da trabajo a más de 10 millones de personas en España y representa el 75% del tejido empresarial: "Son actores principales en la creación de empleo". Así lo subrayó ayer Rafael Salas, presidente de la Asociación Balear de la Empresa Familiar (ABEF), en la Universitat durante la inauguración de la séptima jornada de la cátedra Banca March de la Empresa Familiar.

Salas admitió que no siempre es fácil lidiar con la "problemática específica" de estas empresas e insistió por ello en la importancia de impulsar acciones como esta cátedra, creada en 2004 y dirigida por Rafal Crespí, para analizar "realidad, problemáticas y perspectivas" de estas empresas. Consideró un "excelente camino" la incorporación de estos contenidos a los planes de estudio de la UIB, que ayudan a "educar a los jóvenes en el espíritu emprendedor". El rector Llorenç Huguet insistió en la necesidad de seguir acercando la empresa a la universidad.

José Nieto de la Cierva, consejero delegado de Banca March – patrocinador único de la cátedra y, en palabras de Salas, "empresa familiar por excelencia"– reflexionó sobre los valores que han llevado a la entidad a la buena situación actual: "Prudencia, austeridad y visión de largo plazo". Habló de afrontar el futuro "sin olvidar la esencia de la Banca March ni de sus orígenes". José Luis Jiménez, director general de March Gestión de Fondos, presentó el informe 'Family premium y el fondo de empresas familiares.

Fuente: http://www.diariodemallorca.es/mallorca/2014/11/27/empresa-familiar-da-empleo-10/979867.html#.WvF344ohNf2nB81

Inversionistas emprendedores y empresas familiares, socios compatibles

México, 27 Oct (Notimex).- Los inversionistas emprendedores son una alternativa para las empresas familiares e incluso pueden llegar a ser socios altamente compatibles, pues se necesitan mutuamente, destacó la consultora internacional KPMG.

Una encuesta de la firma, en conjunto con Mergermarket, revela que 58 por ciento de las empresas familiares busca financiamiento externo para respaldar sus planes de inversión, pero encontrar al socio estratégico adecuado puede ser un reto.

Estima además que hay hasta 14 millones de Individuos de Alto Valor Neto (HNWI, por sus siglas en inglés) alrededor del mundo dispuestos a invertir, con unos 53 mil millones de dólares de riqueza, y sus principales prioridades se alinean con las de las empresas familiares.

De tal forma, refiere que 60 por ciento de los HNWIs está en búsqueda de opciones para mantener y apreciar su capital en el largo plazo, de los cuales 42 por ciento ha invertido ya en empresas familiares y para la gran mayoría ha sido buena la experiencia.

Para el socio líder de Asesoría en Gestión de Riesgos, Gobierno Corporativo y Sostenibilidad de KPMG en México, Jesús González, este tema se vuelve relevante porque las empresas familiares son de gran valor económico y social para México y el mundo.

De acuerdo con KPMG, este tipo de empresas crean más de 70 por ciento de los empleos formales en México y cerca de 52 por ciento del PIB, pero a pesar de su gran impacto en la economía, se ven limitadas al enfrentarse con obstáculos al buscar opciones de fondeo.

De igual forma, indica que en México las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) son en su gran mayoría familiares y suman 99 por ciento del padrón empresarial del país, mientras que en Estados Unidos 95 por ciento de los negocio es de tipo familiar.

Estas compañías tienen grandes necesidades de financiamiento, sin embargo, también se enfrentan a diversas restricciones y limitantes, por lo que uno de sus factores críticos de éxito (fondeo) está en riesgo.

La investigación apuntó que 58 por ciento de las empresas familiares está en búsqueda de financiamiento y 42 por ciento de las 125 empresas familiares encuestadas ya ha levantado fondos con HNWIs, de las cuales la mayoría ha sido buena la experiencia.

La firma agrega que algunos inversionistas buscan colocar su capital en opciones que sean atractivas en retorno y las empresas buscan fuentes de financiamiento con esquemas flexibles, y es ahí donde la capacidad y la necesidad de ambas partes se complementa.

Si bien hay retos en ambos lados, la encuesta global revela que tanto las empresas familiares como los HNWIs tienen un apetito por la inversión y podrían ser socios altamente compatibles, pero tienen que desarrollar trabajo previo para lograr una mancuerna de éxito.

“Los resultados muestran lo que buscan los posibles inversionistas y su valor para la empresa familiar. Tras entrevistar a los empresarios realmente nos adentramos al núcleo de la materia sin distorsionar lo que esperan los HNWIs y la forma en que operan”, concluyó González.

Fuente: http://www.rotativo.com.mx/noticias/nacionales/356825-inversionistas-emprendedores-y-empresas-familiares-socios-compatibles/

Maximización de valor en la empresa familiar

Una causa de conflicto entre generaciones en la empresa familiar, o entre padres e hijos, es la diferente interpretación entre lo que es crear valor en el negocio propiedad de la familia. Es normal, producto de su formación profesional en las aulas universitarias, que los hijos traten de incorporarse al negocio proponiendo, proactiva y entusiastamente, nuevas ideas que busquen mejorar el funcionamiento de la empresa. En la mayoría de los casos, el resultado de las propuestas no sólo es frustrante, sino que genera malestar y distanciamiento de la segunda generación con respecto a la empresa familiar. Los padres, como fundadores del negocio, responden que la forma en la que la empresa se ha manejado a lo largo de los años les ha permitido crecer y consolidar el negocio, así como atender las necesidades económicas, recreativas y formativas de todos los miembros de la familia.

Los padres no niegan la existencia de problemas en su negocio, son conscientes de ellos y es una preocupación constante tratar de resolverlos. El problema radica en que los hijos llegan con ideas teóricas y complejas que requieren cambios de muchos procesos en la empresa familiar, cambios que afectarán también actividades que funcionan bien en opinión de los padres, y cuyas iniciativas significa entrar a zonas grises de gestión que los padres no conocen y no comprenden, cuando lo único que ellos quieren es resolver problemas, no transformar la empresa. El punto que pretendo desarrollar en esta columna es que en el ambiente académico no generamos en los alumnos la sensibilidad sobre lo que realmente es maximizar el valor de la empresa familiar.

La mayoría de los libros de administración, por no decir todos, afirman que el propósito de todo administrador o directivo es maximizar el valor del accionista, lo que se logra (teóricamente) aumentando las ventas y reduciendo los costos en cualquier empresa. Erróneamente creemos que maximizar el valor del accionista y maximizar el valor de la empresa es lo mismo, pero son cosas muy diferentes en las que siempre hago énfasis en mis alumnos. El propietario de una empresa maximiza el valor de sus acciones, o de su propiedad, aumentando el precio que le pagaría un potencial comprador, mientras que maximizar el valor de la empresa implica mantener la empresa sana, con buenos márgenes y con posibilidades de crecimiento de largo plazo. La mejor forma de ejemplificar esta situación es cuando usted tiene un auto y se enfrente a la decisión de venderlo o conservarlo. Si usted desea venderlo buscará maquillar todos los aspectos exteriores y visibles, resaltará sus bondades y olvidará temporalmente cualquier inconveniente que tenga, el objetivo es venderlo en las condiciones en las que está. Pero si usted desea conservar su auto, lo que buscará es brindarle el mejor cuidado y mantenimiento, será responsable al manejarlo, lo estacionará en la sombra y lejos de otros autos para evitar portazos. Eventualmente, cuidar la empresa y maximizar su valor en el largo plazo generará que se valore la calidad de la gestión y la salud de la empresa, al igual que el de un auto.

El fundador de una empresa que dejó atrás su iniciativa emprendedora por consolidar su negocio y aumentar el patrimonio familiar no tiene interés en vender su empresa. Un emprendedor destinará sus primeros años a la venta y fabricación de sus productos y servicios, tomando decisiones de corto plazo y asumiendo altos riesgos ya que no tiene dependientes de quien preocuparse. Pero conforme vaya ganando su mercado, y su madurez personal lo lleve a formar una familia, pensará que su negocio será años más tarde el patrimonio de su familia y tomará riesgos menores, por lo que evitará realizar cambios, buscando hacer más eficientes sus procesos, reducir sus costos y buscando crecimientos moderados de las ventas. Muchos empresarios incluso se fijarán como límite de crecimiento aquel que les permita satisfacer las necesidades familiares y tratar de escaparse lo más que puedan de las autoridades fiscales porque el control contable y financiero, la transparencia y el pago de impuestos son costos que todos pretenden evitar. Para la mayoría de empresarios familiares vender la empresa es algo impensable e incluso inaceptable porque sería dejar ir el patrimonio familiar, el trabajo de toda su vida, y la seguridad familiar de largo plazo, razón por la cual no existe razón alguna para maximizar el valor del accionista pero sí el interés de que la empresa genere utilidades o flujo de efectivo a los dueños de manera sostenida en el tiempo.

Los hijos y empleados profesionales llegan a la empresa familiar con una visión diferente de la administración. Ambos llegan al negocio con la creencia que es necesario maximizar el valor del accionista y tratarán de proponer ideas “nuevas” que en muchos casos son las buenas prácticas que siempre han recomendado los consultores y que aprendieron en la universidad, sólo que con nombres nuevos o pequeñas modificaciones. Tratarán de promover un mayor endeudamiento porque la deuda facilita trabajar con el dinero de terceros (bancos, prestamistas y tontos) y genera un aumento inmediato en el valor del accionista, aunque si se maneja irresponsablemente en el largo plazo se cultivarán serios problemas financieros. Promoverán también cambios e innovaciones en la empresa familiar, los que implicarán buscar nuevos clientes, productos y proveedores, así como nuevas condiciones comerciales, generando nuevos retos en la empresa y que significarán mayores riesgos y amenazas para la actual dirección.

Para complicar un poco más los retos de los empresarios familiares, los empleados profesionales que eventualmente contratarán los propietarios tendrán intereses y expectativas diferentes, tanto frente a la empresa como con respecto al propietario. Los empleados se incorporan a las empresas con la finalidad de obtener un ingreso y un crecimiento esperado, y además serán evaluados por metas de corto plazo que buscan incrementar el valor del accionista. Si consideramos que los empleados buscarán su crecimiento personal, y este se logra por sus evaluaciones de corto plazo, entonces las decisiones que tomen serán en función de los indicadores con los que son medidos, ya sea por lo incentivos o castigos que se establezcan. Los directores generales y gerentes en cualquier empresa entonces tomarán decisiones que les permitan resaltar y sean promovidos para mejores posiciones dentro de sus empresas, o en otras si es conveniente. Si un directivo externo es incentivado con acciones o bonos por desempeño, y sus expectativas de permanencia en la empresa son de pocos años, entonces asumirá decisiones arriesgadas que den resultado inmediato, y sacrificarán decisiones que en el largo plazo serían muy atractivas porque posiblemente afecten los resultados inmediatos de la empresa y por ende del empleado externo, generando un conflicto entre maximizar el valor de la empresa o el del directivo.

La maximización del valor del accionista es importante cuando el emprendedor o empresario desea ponerle un precio a su empresa como inversión, ya sea para venderla total o parcialmente, para obtener fondos e invitar a nuevos inversionistas, o para obtener liquidez inmediata. Un emprendedor perseguirá crear e incubar empresas, las que venderá a empresarios e inversionistas que deseen desarrollar y consolidar el negocio en el largo plazo. Estos emprendedores identificarán oportunidades inmediatas y asumirán altos riesgos con el objetivo de obtener resultados evidentes inmediatos. Los emprendedores que, por la naturaleza de su negocio, requieran captar fondos de inversión deberán incorporar a sus decisiones responder a las exigencias de los inversionistas, las que son en general aumentar el valor de sus inversiones, y que se lograrán con la búsqueda de oportunidades y decisiones de corto plazo. Finalmente, los empresarios pueden tomar la decisión de colocar una parte de sus acciones, o nuevas acciones, en los mercados financieros, como una bolsa de valores. Esta decisión permite a los empresarios una rápido valoración de su propiedad en la empresa, así como una rápida venta de una parte de su propiedad, o recompra de acciones si desea aumentar su participación y control. Para estos escenarios, maximizar el valor del accionista es un requerimiento importante de atender, y que ha inspirado a los académicos para definir el rol de los administradores, directivos y gerentes en las empresas.

Para que los propietarios y directivos de empresas familiares y sus familiares puedan desarrollar un ambiente de cordialidad en la empresa y en la familia es necesario tener en claro qué valor es el que se desea maximizar y por qué. Por parte de los fundadores y directivos actuales es necesario definir y explicar las aspiraciones, objetivos y las razones de las decisiones que se toman en la empresa. Por parte de los hijos que se incorporen al negocio es necesario comprender y reflexionar sobre los procesos en la empresa, conocer la historia de la empresa, los éxitos y fracasos, y proponer iniciativas de negocios u operaciones complementarias a la actividad central de la empresa familiar, de tal manera que no genere amenazas ni riesgos para la empresa, ni resistencia al cambio por parte de los fundadores. Si el interés es conservar el negocio entonces todas las decisiones deben basarse en un horizonte de largo plazo buscando maximizar el valor de la empresa a través de la capacidad de generar utilidades sostenidas, si el propósito es mostrar la empresa al mercado las decisiones se fundamentarán para maximizar el valor del accionista generando beneficios inmediatos no necesariamente sostenibles.

Definir qué tipo de valor se desea generar es parte de la formulación estratégica del negocio, que enriquece la definición de la misión, visión y objetivos de la empresa. Considérelo al momento de plantearlas y compartirla entre sus familiares, directivos y empleados, lo que le permitirá establecer las relaciones e incentivos apropiados para su empresa. Quedo a sus órdenes para conversar con más profundidad al respecto sobre su empresa familiar.

Fuente: http://e-consulta.com/opinion/2014-09-22/el-dilema-de-la-maximizacion-de-valor-en-la-empresa-familiar

Problemas comunes en las empresas familiares

¿Cuáles son los problemas más comunes de las empresas familiares?

1. Conformismo

La mayoría de los proyectos familiares inicia con un bajo presupuesto, frente a lo cual, las familias justifican la falta de organización y seriedad. El pecado consiste en trabajar sin saber a dónde vamos. Este tipo de estas empresas carece de una visión clara y objetivos establecidos; la mayoría lo ve como una oportunidad, no como un negocio. Es importante que antes de comenzar definan la visión, la misión y los objetivos de tu empresa, debes saber qué haces, hacia dónde vas y cómo lo vas a lograr.

2. Emocionalidad

Es un problema muy común en las organizaciones familiares, todos creen que se puede desarrollar como sucede en el hogar y están muy equivocados. Estas empresas tienden a manejarse por caprichos, gustos, egos, deseos o apegos, lo que provoca desenfoque y dispersión.

Pensar que se prefiere una familia a un negocio puede ser el peor error. Debe existir una diferencia entre el amor familiar y el cómo se debe manejar una empresa para poder ser redituable y exitosa. También es importante definir las políticas dela empresa, de esta forma se evitará malos entendidos o conflictos. El consejo sería: Toma decisiones de manera objetiva y bajo principios previamente establecidos.

3. Ignorancia

¡Cuidado, esta puede ser difícil de percibir! Existen casos de empresas donde no se sabe, o no se quiere saber, que es un negocio, más bien sirve como una extensión de la casa.

Debe quedar muy claro: ni el papá es el que manda, ni la mamá la que organiza, ni el hermano mayor el que tiene derechos y beneficios. Cuando se habla de fundar una empresa, debe quedar claro el organigrama, la posición que se ocupa y la contribución específica de cada miembro, esto evitará confusiones y peleas absurdas.

4. Displicencia

En estos casos las decisiones se toman con base en la intuición: “Creo que esto puede funcionar como promoción”, “Me parece que puede funcionar”. Si es así, ¿dónde están tus métricas? Cuando las decisiones se basan en sentimientos o paternalismos, el negocio va en decadencia.

Cada miembro tiene la obligación de rendir cuentas de manera formal. Deben existir estados financieros, métricas de productividad y gráficas que lo soporten.

5. Anarquía

Todos somos familia y nadie se atreve a tomar responsabilidades por miedo a dañar relaciones o egos, por lo tanto, cada quien hace lo que quiere y como le parece. Esta actitud da como resultado el desorden y el caos de la empresa.

Establece reglas y consecuencias. Verifica que esto se haga en línea con tus valores y los de tu familia: honestidad, integridad, respeto, excelencia y calidad. Asegúrate de cambiar tus hábitos, pues recuerda que se predica con el ejemplo.

Fuente: http://peru.com/actualidad/economia-y-finanzas/cuales-son-problemas-mas-comunes-empresas-familiares-noticia-282622

Orden y estrategia en la Empresa Familiar

México.- Sucede hasta en las familias más adineradas. Cuando en una situación se involucra dinero y poder, lazos afectivos y ausencia de reglas, el resultado casi siempre deriva en un enfrentamiento que, en ocasiones, genera el rompimiento de la compañía.

Si consideramos que en México cerca de 95% son empresas familiares —de acuerdo con varios estudios— y que generan más de 50% del PIB en México, la importancia del problema se vuelve capital ya que la mayoría no tiene reglas claras para funcionar. Sólo 45% tiene órganos que permiten aplicar reglas.

¿Cómo establecer el orden?

Se le llama gobierno corporativo y es el establecimiento de lineamientos claros sobre el funcionamiento de la compañía.

La mayoría de las veces se le relaciona con grandes corporativos pero en realidad, atañe a todas las corporaciones sin importar el tamaño o número de empleados y es uno de los principales puntos a mejorar hablando de empresas.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) ha estudiado el tema y en 1999 emitió los Principios de la OCDE para el Gobierno de las Sociedades, un documento que sirvió de referencia para que cada nación emitiera principios según sus realidades.

Ante esto, en nuestro País el Consejo Coordinador Empresarial publicó el Código de Mejores Prácticas Corporativas, el cual adecúa las mejores recomendaciones para que las empresas instituyan el gobierno corporativo.

El gobierno corporativo no sólo es aplicable en empresas familiares sino que abarca a todas sin excepción.

En el mundo ideal, ¿cómo funciona?

El gobierno corporativo está constituido por el Consejo de Administración y varios comités que ayudarán a éste a trazar las estrategias empresariales —como el de auditoría, por ejemplo— la Asamblea de Accionistas y la gerencia.

El primero es el “espacio donde se define la estrategia, se discuten y resuelven los grandes temas de la empresa, el futuro, las inversiones e incluso el nombramiento y remoción de los directores y gerentes”, según define el estudio “Empresas Familiares en México: El desafío de crecer, madurar y permanecer”.

Este  consejo no opera la empresa, sino que define su estrategia principalmente. Quien operará el día a día será la gerencia. Lo ideal es que en este órgano se incluyan consejeros independientes, es decir, que no tengan ningún conflicto de interés dentro de la organización.

El consejo, a su vez, debe tener varios órganos intermedios que se dediquen principalmente, a tres rubros: auditoría, evaluación y compensación y finanzas y planeación. Éstos ayudarán al Consejo de Administración a desempeñar sus tareas. Éste, le presenta cuentas a la asamblea de accionistas, que está conformada por aquéllos que tienen una inversión en la empresa y es el “órgano supremo”, según explica el Código del CCE.

La realidad

Esta estructura es la base del gobierno corporativo pero, las condiciones en México distan mucho de permitir que todas las empresas lo implementen al pie de la letra. Sin embargo, no hay excusa para no hacerlo, ya que a todos niveles es posible implementar reglas.

En la realidad, éste debe ser simple y sobre todo, ser un “traje a la medida”.

“Gobierno corporativo no es una copia ni una receta de cocina, tienen que mantenerlo simple, hacerlo menos pero que cuide lo importante. Y otra regla es que tiene que ser a la medida porque a lo que cuida es a la familia, y todas las familias son diferentes, simple pero hecho a la medida”, explica Jesús González, miembro de la comisión de gobierno corporativo de Coparmex Nacional y consultor de KPMG.

En este sentido, el Código de Mejores Prácticas Corporativas del CCE, por ejemplo, es una guía para que las pymes mexicanas construyan su manual.

“Las cuatro figuras tienes que adaptarlas a tu realidad. Una empresa con ocho empleados no hace un consejo, pero sí establece que una reunión cada tres meses para hacer un resumen de cómo se ven”, asegura González.

En México, sólo 45% de las empresas familiares tiene establecido un Consejo de Administración, el resto se rigen por administradores únicos, lo que demuestra una “debilidad funcional” de las empresas familiares, ya que no tienen una manera de encaminar su estrategia.

“Esto revela que las decisiones se toman de manera más o menos reactiva, y que probablemente, los socios no se comunican de manera adecuada”, según el estudio “Empresas Familiares en México: El desafío de crecer, madurar y permanecer”.

El especialista asegura que la esencia es poner lineamientos simples en todos los procesos. “Hay que poner reglas claras, por ejemplo, para repartirte las utilidades, que es una pregunta básica tengas 10 o 100 empleados”.

La mortalidad de las empresas por este tipo de situaciones es alta. Por cada seis empresas que se crean, sólo una llega a la tercera generación, esto debido, a la centralización del poder, según datos de la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros.

En este sentido, la recomendación de la Condusef es la creación de órganos de gobierno que descentralicen el poder y aseguren la permanencia en el tiempo. (El Universal)

FAMILIAS LATINAS, LAS MÁS UNIDAS

“Las familias latinoamericanas son típicamente más largas y por ello, el sentido de familia está mucho más arraigado. De manera que hay muchas empresas de este tipo exitosas en América Latina”, dice Otis Baskin, experto internacional en liderazgo, gobierno corporativo y los procesos de toma de decisiones en este tipo de firmas.  Asegura que el éxito no radica en que han sido beneficiadas con condiciones propicias para hacer el negocio o por el lugar de establecimiento, sino debido a esos fuertes vínculos que existen entre sus integrantes.

“Hemos visto a muchas familias latinas salir airosas de situaciones económicas verdaderamente difíciles gracias a esta base, a este tejido familiar que es el que está siempre apoyando y respaldando”, sentencia Baskin.

El especialista pone como ejemplo a CEMEX, una potencia en la industria mundial de la construcción; considera que esta es una compañía familiar que supo sortear dificultades y se ha posicionado como una red empresarial con presencia en todo el mundo.

“Una de las cosas que podemos decir de este tipo de compañías es que suelen devolver a sus comunidades y a sus países de muchas formas. Por ejemplo tenemos empresas familiares que se dedican a apoyar la educación y que invierten gran parte del patrimonio  de la empresa y de su familia en actividades educativas que favorecen a su comunidad y a su propio país”.

Por otra parte, Otis Baskin, cuenta cómo las empresas familiares buscan apoyo para superar sus conflictos, por lo que añade que es importante siempre y cuando sea conveniente para la firma, que acudan a pedir asesorías para lograr una mejor productividad.

A decir del especialista, en materia de asesoría, resulta mucho más eficaz trabajar con familias que de hecho ya han comenzado a dar pasos para superar esta problemática porque comienzan a entender que hay ciertas cosas que las pueden resolver por ellos mismos y otras en donde necesitan ayuda.

“El objetivo que tenemos cuando trabajamos con empresas familiares es que se vuelvan autosuficientes, de manera que no tienen que tener un consultor permanentemente a su lado. Lo que hacemos es enseñarle a saber hacer ciertas cosas por ellos mismos”. (Agencias)

A SABER

I. Mejora procesos

En un estudio denominado “Gobierno corporativo a la mexicana”, la consultoría PWC enlista 7 aspectos principales que las PyMEs mexicanas deben de considerar para mejorar el desempeño de sus órganos de gobierno y una mejor administración de la empresa. Recuerda que no todos son aplicables al pie de la letra, pero pueden darte una idea de lo que puedes implementar en tu empresa.

II. Directores más responsables

La consultoría recomienda que, tanto el director ejecutivo como el de finanzas, firmen certificados que los hagan responsables legal y penalmente en caso de cometer el delito de falsedad de información. Es necesario que accionistas de las empresas exijan esta responsabilidad a sus principales funcionarios.

III. Consejo de Administración dinámico

La idea es lograr una administración más independiente, es decir, que los consejeros no estén ligados a los accionistas. “El empresario mexicano debe asegurarse de que cuenta con un consejo, en primer lugar independiente, luego sabio y sobre todo, comprometido”, sostiene el documento.

IV. Experiencia financiera externa.

La recomendación es que dentro del comité de auditoría se encuentre un experto financiero para la revisión de todos los números.

V. Información financiera más confiable.

Es necesario implantar un proceso formal de análisis y aprobación de estos informes a través de este experto, el cual debe corroborar la autenticidad de la información.

VI. Coherencia entre compensaciones y desempeño.

La recomendación es la creación de un comité que se encargue de los recursos humanos y particularmente de la compensación de la alta gerencia.

VII. Controles internos eficientes.

Es establecer procedimientos al interior con la finalidad de asegurar la transparencia de los informes de la empresa.

VIII. Mejor cultura corporativa.

Es necesario establecer un código de ética que permita guiar a los miembros.

SABÍAS QUE…

En México cerca de 95% son empresas familiares, de acuerdo con varios estudios, y que generan más de 50% del PIB en México, la importancia del problema se vuelve capital ya que la mayoría no tiene reglas claras para funcionar. Sólo 45% tiene órganos que permiten aplicar reglas.

Fuente: http://www.vanguardia.com.mx/ordenyestrategiaesloquedebeimperarenunaempresafamiliarexitosa-2164660.html

«Sobreviven las empresas que han preparado la sucesión»

Carlos Manuel Rodríguez (Tineo, 1970) preside la Asociación Asturiana de la Empresa Familiar (Aefas) y la comisión de la Cámara de Comercio de Oviedo. Es consejero delegado de Cafento, el primer grupo cafetero de capital español, con 430 empleados. La fundó su padre a partir de la tienda que montó su abuelo, Manuel Rodríguez, en Tineo. En una visita desde Buenos Aires para presentar a la familia a su primogénito, Juan Carlos, estalló la guerra civil y el matrimonio formado por Manuel (gallego) y Pilar (asturiana) tuvo que quedarse. Fue cuando decidieron montar un pequeño establecimiento de coloniales. Se le conoció popularmente como 'El Gallego', como al café que empezó a tostar y comercializar después su hijo Juan Carlos. Ahí empieza la historia de esta empresa familiar ahora en su segunda, o tercera, generación.

¿Cuáles son los problemas a los que se enfrenta una empresa familiar?

Hay que tener en cuenta que el 80% de las empresas son familiares. Los retos a los que se enfrentan son muy similares, sean empresas familiares o no. Sin tener en cuenta la crisis, diría que los mayores problemas son el tener un tamaño demasiado pequeño, la falta de profesionalización y de atracción del talento, la ausencia de internacionalización y el escaso dominio de los idiomas. La crisis, lo que hace es que a todo lo anterior se sume la reducción de la demanda, el cierre de los mercados financieros y la incertidumbre sobre el futuro. Y por ser una empresa familiar te enfrentas a retos adicionales, como el de preparar el proceso de sucesión.

¿Cuántas sobreviven al paso de una generación?

Las estadísticas dicen que el 70% no pasa a la segunda generación y que el 90% no lo hace a la tercera. Está claro que la continuidad de las empresas es un gran reto sobre el que hay que trabajar todos juntos. Es absolutamente necesario crear capacidad de emprendimiento, pero de nada sirve si se constituyen empresas por un lado y se destruyen por otro.

¿Qué empresas familiares son capaces de continuar con un negocio durante siglos?

La suerte no existe y si existe debe encontrarnos preparados. Sobreviven sólo aquellas empresas que han preparado el proceso de sucesión y han pensado en su continuidad. Pongo un ejemplo: si la naturaleza y la educación recibida ha hecho que un familiar tenga el talento necesario para dirigir a la empresa, debe de estar abonado el campo para que esa persona sienta la compañía como propia y quiera sacrificarse por ella, y que el resto de familiares lo interioricen. Si no lo hacemos así, cuando llegue el momento y queramos gestionarlo, nada saldrá, y a lo mejor la acaba gestionando la persona menos capaz.

¿Qué consejo puede dar a una familia con una empresa?

Dar consejos es complicado porque pueden volverse en tu contra en algún momento. Pero yo diría que ser parte de una familia empresaria es un privilegio y a la vez es una gran responsabilidad. El mayor reto que se tiene es la continuidad del propio proyecto, al que solo se puede hacer frente si desde el primer momento introducimos reflexiones sobre la continuidad, si pensamos en la siguiente generación y en cómo hacer que ejerza su responsabilidad. Si no, nuestros hijos heredarán un problema, no una empresa.

¿Cómo lo ha conseguido usted?

La empresa la creó nuestro padre a partir de una tienda de coloniales creada por nuestros abuelos. En estos momentos la gestionamos entre los tres hermanos, y la verdad es no sé si hemos conseguido todavía tener éxito en asegurar la continuidad. Un buen inicio no asegura un buen final.

Las empresas familiares suelen ser pequeñas, con pocos empleados. ¿Eso las hace más débiles?

Las empresas en España en general, y en Asturias en particular, son muy pequeñas. El tamaño importa mucho. El crecimiento debe ser uno de los mayores retos de los empresarios.

De las 511 con más de 10 empleados y las 16.187 con menos de 10 que hay en Oviedo -según datos de 2013-, ¿cuántas saldrán de la crisis?

Me gustaría tener una bola de cristal, pero no lo sé. Hay grandes empresarios y grandes empresas que no han podido con la crisis. Solo diría que el no salir es un paso más en el proyecto, no es un fracaso. Hay que aprender y emprender algo nuevo. Levantar la cabeza y estar orgulloso de lo que uno ha hecho, y lo que ha aportado a la sociedad durante todos los años anteriores. Nadie nos tiene por qué avergonzar por no haber podido salir de la crisis. Y la sociedad en su conjunto, empresarios, trabajadores, pero también los políticos y los sindicatos, debería de reflexionar sobre por qué nos ha pasado lo que nos pasado; por qué se está dilapidando la capacidad emprendedora de muchos empresarios; y por qué no estamos poniendo el remedio para que en Asturias se cree más capacidad emprendedora. Es lo que nos hará fuertes en el futuro.

Fuente: http://www.elcomercio.es/oviedo/201408/31/sobreviven-empresas-preparado-sucesion-20140831004625-v.html

Pecados capitales de las Empresas Familiares

¡Comprobado! Las empresas familiares tienden a fracasar en un 75% más que las empresas constituidas por amistades o socios, pues dos de tres no llegan al éxito. ¿A qué se enfrentan estas organizaciones? ¿Por qué sólo el 1.5% sobrevive a la tercera generación? 

El fenómeno no es exclusivo de México. Estudios realizados en EU indican que de entre las múltiples razones por las cuales fracasa una empresa, en 60% de los casos es por conflictos familiares; el 10% por falta de capacidad del sucesor; 20% por carencias administrativas y operativas del negocio; y 10% por falta de capital.

¿Tienes una empresa familiar sin negocio o una empresa familiar sin familia? Es la primera pregunta que realizó Rigoberto Acosta Tapia, director de Coach Latinoamérica, al asegurar que este tipo de negocios fracasa debido a una falta de identidad empresarial y a que los dueños llegan a ver a la organización como una extensión de su hogar. 

Pero, ¿cuáles son los problemas más comunes de las empresas familiares? Durante un webinar, el especialista explicó los ‘10 pecados capitales’ de las empresas familiares, que, una vez comprendidos, tienen solución.

1. Conformismo

La mayoría de los proyectos familiares inicia como changarro o sencillamente con un bajo presupuesto, frente a lo cual, las familias justifican la falta de organización y seriedad. De acuerdo con el experto, el pecado consiste en trabajar sin saber a dónde vamos. Este tipo de estas empresas carece de una visión clara y objetivos establecidos; la mayoría lo ve como una oportunidad, no como un negocio. “Es importante construir patrimonio y trascendencia al mismo tiempo”.

Cómo redimirlo: Es importante que antes de comenzar –y si no lo hiciste, nunca es tarde para empezar- definir la visión, la misión y los objetivos de tu empresa, debes saber qué haces, hacia dónde vas y cómo lo vas a lograr. 

2. Emocionalidad

Es un problema muy común en las organizaciones familiares, todos creen que se puede desarrollar como sucede en el hogar, y créelo, están muy equivocados. Estas empresas tienden a manejarse por caprichos, gustos, egos, deseos o apegos, lo que provoca desenfoque y dispersión.

“Es importante no pretender que los otros integrantes deben pensar, actuar o tomar las mismas decisiones que nosotros, eso es imposible (…) debe existir un punto medio entre la exigencia y el amor familiar”, comenta el coach. 

Cómo redimirlo: Pensar que se prefiere una familia a un negocio puede ser el peor error. Debe existir una diferencia entre el amor familiar y el cómo se debe manejar una empresa para poder ser redituable y exitosa. También es importante definir las políticas dela empresa, de esta forma se evitará malos entendidos o conflictos. ‘Si está clara la regla, está clara la acción’.

3. Ignorancia 

¡Cuidado, esta puede ser difícil de percibir! Existen casos de empresas donde no se sabe, o no se quiere saber, que es un negocio, más bien sirve como una extensión de la casa. 

Cómo redimirlo: Debe quedar muy claro: ni el papá es el que manda, ni la mamá la que organiza, ni el hermano mayor el que tiene derechos y beneficios. Cuando se habla de fundar una empresa, debe quedar claro el organigrama, la posición que se ocupa y la contribución específica de cada miembro, esto evitará confusiones y peleas absurdas.

4. Displicencia 

El experto asegura que en estos casos las decisiones se toman con base en la intuición: “Creo que esto puede funcionar como promoción”, “Me parece que puede funcionar”. Si es así, ¿dónde están tus métricas? Cuando las decisiones se basan en sentimientos o paternalismos, el negocio va en decadencia. 

Cómo redimirlo: Cada miembro tiene la obligación de rendir cuentas de manera formal. Deben existir estados financieros, métricas de productividad y gráficas que lo soporten.

“Las decisiones deben ser agresivas, racionales y enfocadas a resultados”, comenta. 

5. Anarquía

Todos somos familia y nadie se atreve a tomar responsabilidades por miedo a dañar relaciones o egos, por lo tanto, cada quien hace lo que quiere y como le parece. Esta actitud da como resultado el desorden y el caos de la empresa.

‘Donde existe orden, existe abundancia. Donde existe caos, existe pobreza’.

Cómo redimirlo: Establece reglas y consecuencias. Verifica que esto se haga en línea con tus valores y los de tu familia: honestidad, integridad, respeto, excelencia y calidad. Asegúrate de cambiar tus hábitos, pues recuerda que se predica con el ejemplo. 

6. Mediocridad

Si no ves a tu empresa como un éxito, seguramente te conformarás con lo que se logre. “No existe un enfoque en la rentabilidad y la construcción de valor". 

Cómo redimirlo: Debe existir metas concretas de rentabilidad y crecimiento del capital en la organización. Asimismo cada miembro de la familia debe contribuir para que esto se logre. Es importante recordar que el afecto familiar y la rentabilidad sí son compatibles. 

7. Paternalismo 

Lo que digan los ‘jefes’. No es así, en un negocio se debe hacer lo que más le convenga al negocio, no lo que digan los padres. 

Cómo redimirlo: Forma verdaderos socios de negocios, es importante que haya miembros capacitados y llenos de profesionalismo, esto no sólo ayudará a fortalecer una empresa, sino la ayudará a despegar para el triunfo. Olvida la forma antigua de operar donde los grandes mandaban y los pequeños aprendían, explota la capacidad de cada uno de los integrantes y deja que crezca el negocio. 

8. Egocentrismo 

Todos llegan a creer en algún momento que ellos tienen la razón y que nadie puede hacer las cosas como ellos las hacen. ¡Estamos muy equivocados!

Cómo redimirlo: Debes enfocarte a implementar procesos adecuados que lleven a una delegación de puestos, también el prepara a los sucesores es muy buena práctica. 

9. Informalidad

Volvemos a temas de inteligencia emocional, si existen sentimientos en lugar de razones se cae en estos términos. La formalidad depende de la organización y la exigencia de sus líderes. Así que es importante coachear a sus integrantes. 

Cómo redimirlo: Capacita y actualiza a cada miembro de la empresa, empezando por los dueños. 

10. Desorganización 

Es 'EL' mal de las pequeñas, medianas y grandes empresas. Aunque sea una pequeña empresa, debes mentalizarte que todo debe estar en tiempo y forma, actuar como si trabajaras en un gran corporativo. 

Cómo redimirlo: Es un consejo compuesto por todos los anteriores. Asegúrate de tener delimitados roles y jerarquías, cuida que existan los mismos objetivos y misiones, también cuida el respeto y los valores, de esta forma todo caminará hacia un mismo sitio y de una forma tranquila y apta para la familia.

Fuente: http://www.altonivel.com.mx/44897-10-pecados-capitales-de-las-empresas-familiares.html

Sucesión en Empresa Familiar

Uno de los principales inconvenientes a los que se enfrenta la empresa familiar es el de la sucesión. Por un lado, porque son muchos los fundadores a los que les cuesta soltar definitivamente la empresa, queriendo mantenerse en el asiento de director general de por vida. Y por otro, porque una vez asumido la necesidad de un relevo, el proceso de sucesión no se ejecuta correctamente.

En el primer caso, a los fundadores de una sociedad les cuesta casi siempre elegir el mejor momento para abandonarla. El motivo es que cuesta poner fin a la actividad que ha supuesto la vida durante muchos años. Aparecen las dudas y los miedos sobre cuándo será el mejor momento, si los sucesores estarán preparados realmente, y qué actividad se desarrollará el resto de la vida. "Al final es uno mismo el único que sabe el momento de retirarse. La mayor equivocación empresarial que se puede cometer es retrasarlo demasiado", explica la guía 'Cómo afrontar los retos de la sucesión', editada por la EAE Business School, acompañando el lanzamiento al público de su página de recursos online.

La clave para superar esos miedos, explica la guía, es controlar el proceso de sucesión. Para ello hay que seguir tres pasos: 1) gestionar la sucesión con mucha antelación, 2) Preparar el plan de sucesión mucho antes de que llegue el momento de retirarse, y 3) planear una retirada progresiva.

Planificar la sucesión

Una vez que se asume que se va a producir una sucesión, lo mejor es planificarla. De esa manera, se evitan los traumas, tanto para el que deja el puesto como para el que llega; se elige el momento más adecuado, evitando imprevistos o desgracias; y se busca la mejor manera de conservar el patrimonio.

La planificación debe reflejar el calendario, los objetivos (quién va a asumir cada cargo y cada responsabilidad), los posibles obstáculos, y los pasos que habrá que seguir. Una vez planificado, y llegado el momento, toca empezar a prepararlo. Se trata de una fase de tránsito, en el que hay que llevar a cabo todas las acciones previstas en la planificación.

El momento culminante es el del traspaso en sí mismo, en el que se trasladan todos los conocimientos y poderes al sucesor o sucesores. Es el momento clave, y no tiene una duración determinada. Toca comprobar que se están cumpliendo las previsiones, y asumir que los herederos pueden tener ideas propias, que quizá no se compartan, pero que hay que respetar.

Una vez culminado el proceso anterior, toca la retirada. Asumir la pérdida de influencia, y desvincularse del día a día de la compañía.

La siguiente generación

Una persona monta una empresa, de la nada, y se convierte en el motor único de la misma. Con el tiempo, el negocio va creciendo, y hacen falta nuevas personas, que aporten ideas y energía. Esas personas pueden ser los hijos, e incluso los nietos. Cambia la estructura, y toca repartir con los herederos. No todos querrán la misma responsabilidad. Unos asumirán la gestión, otros serán solo accionistas... ¿Cómo se les puede preparar para que dirijan adecuadamente la compañía?

Lo primero es fomentar la cultura de la empresa, para asegurarse de que los herederos se preocupan de desarrollar una visión a largo plazo, una percepción positiva de la empresa, y una voluntad de compromiso.

También es importante la formación. El olfato para los negocios es un talento innato, pero muchos otros valores se pueden aprender, con un buen maestro. Otro aspecto importante de la empresa familiar es la cercanía con e cliente, una virtud que debe recoger el heredero. Debe transmitir su pasión por el negocio cuando habla con los clientes.

Lo mejor para el futuro jefe es conocer el negocio desde abajo, realizando todas las fases. Asimismo, deben formarse en gestión financiera, para desarrollar la capacidad de asumir riesgos financieros de manera controlada, conseguir financiación cuando sea necesario, y mantener a la compañía dentro de la legalidad fiscal

Fuente: http://www.eleconomista.es/emprendedores-pymes/noticias/6023812/08/14/Claves-para-culminar-con-exito-la-sucesion-en-una-empresa-familiar.html#Kku8f3FRZJ6Yor1A

10 principios para una Empresa Familiar exitosa

Por sus características, las empresas familiares requieren una gerencia que tenga en cuenta sus fortalezas y debilidades. Diez aspectos centrales para cumplir este objetivo.

El mundo empresarial está cambiando su opinión sobre las empresas familiares. Contrario a la visión fatalista con la que usualmente la han tratado, nuevas publicaciones con un mayor entendimiento de su funcionamiento sostienen que su potencial es mucho mayor que sus debilidades. Este es el enfoque de Managing For the Long Run. Lessons in Competitive Advantage From Great Family Businesses, de Danny Miller y Isabelle Le Breton-Miller. Este reciente best seller de Harvard Business School Press demuestra que las empresas familiares sortearon con mayor éxito las crisis corporativas de los últimos años que las empresas comerciales tradicionales. De hecho, estos autores plantean que es posible identificar en ellas las mejores prácticas en gerencia. La amplitud de temas que deben tener en cuenta aumenta su capacidad de gestión.

En Colombia se publica esta semana el libro La empresa familiar. Estrategias y herramientas para su sostenibilidad y crecimiento, de Humberto Serna y Édgar Suárez, que aterriza la nueva perspectiva al entorno nacional. Este libro corresponde a una tendencia en la forma de producir conocimiento en management en la cual se unen académicos, como Serna, profesor titular de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, y empresarios, como Suárez, quien se dedica a asuntos legales de la empresa familiar. “Este es un libro práctico. De cultura general en management. Nuestro interés no es descrestar a otros académicos. Por ello, el título dice herramientas, pues el objetivo es que este sea de utilidad para los empresarios del país”, afirma Serna.

El libro recopila la literatura más destacada en temas de empresas familiares pero con datos, ejemplos y herramientas para Colombia. Incluye, por ejemplo, las consideraciones legales del protocolo familiar o los tipos de conformación legal de las empresas familiares. “Muchas empresas de familia no miran el contexto jurídico en el que se desarrollan y después vienen las sorpresas. Estas empresas deben realizar contratos como si los estuvieran realizando como enemigos para después resolverlos entre amigos”, dice Serna. La publicación va más allá de los temas tradicionales del protocolo y el consejo familiar. Su premisa es que tanto las familias como las empresas son instituciones que requieren planeación. Ambas instituciones son fundamentales y su éxito depende de su relación. Sin embargo, es crucial tratar sus temas de interés por separado. “Juntar los aspectos familiares con los de la empresa es la principal fuente de conflictos”, sostienen los autores.

Al estudiar temas tan diversos, los autores confirman que la gerencia de una empresa familiar puede ser más amplia y con mayores desafíos que la gestión de una empresa tradicional. Dinero resalta 10 puntos tratados en el libro como guía para que los empresarios familiares del país reconozcan en qué aspectos deben reforzar la gestión en sus compañías.

1. Separar los ambientes de la familia y la empresa
“Las relaciones de familia no deben estar condenadas a depender de los resultados de los negocios y, al mismo tiempo, las decisiones de los negocios no deben definirse por los sucesos del ámbito familiar”, argumenta el consultor Édgar Suárez. Muchas empresas de familia cometen el grave error de juntar los problemas de la familia con los de la empresa, lo cual ocasiona rivalidades y conflictos. Los hijos pueden sentir fastidio desde pequeños por los temas de la empresa cuando su padre se acostumbra a traerlos a casa. Los mayores activos de una familia empresaria son la unión y las buenas relaciones, que se deben proteger aislándolas de los intereses y la evolución de la empresa.

2. Mantener relaciones de equidad en la empresa
Incontables empresas familiares se arruinan porque la familia asume la empresa no como una responsabilidad sino como un privilegio. Es decir, para ellos la empresa es más un derecho que un ente económico. Esto ocasiona enormes dificultades. Los empleados se desmotivan al ver un trato privilegiado para los integrantes de la familia. En Colombia cerca del 70% de los empleados familiares no pasa por un proceso de selección. Por eso, la palabra clave es meritocracia. Serna y Suárez reconocen la importancia de cada una de las personas que componen una empresa familiar y aportan recomendaciones para las relaciones padres-hijos, hijos-empleados, cónyuges-empresa, entre otros.

3. Entender las debilidades de su gestión
Las compañías familiares son hechas con mucho corazón y poca táctica, asegura Luis Conde, fundador de la multinacional Amrop Hever. Es decir, la gerencia de una empresa familiar suele ser débil en aspectos como inversión y profesionalización del talento humano, el uso de prácticas de avanzada, e investigación y desarrollo. Los empresarios familiares en Colombia muchas veces temen contratar gente capacitada porque piensan que pueden perder el control de sus empresas. Por ello, como explica Ignacio de la Vega, director del Centro Internacional del Instituto de Empresa de Madrid, “en el contexto de globalización al que se están enfrentando hoy las empresas familiares es fundamental cambiar de mentalidad y prepararse para el cambio y el crecimiento”.

4. Planear estratégicamente
En la misma forma en que la gestión de las empresas familiares tiene aspectos particulares en recursos humanos, propiedad o toma de decisiones, su planeación estratégica debe tener características propias. Al respecto, Serna y Suárez recomiendan que los temas familiares, como los conflictos de interés o la participación laboral de la familia en la empresa, se analicen primero en el nivel familiar y luego incluir las determinaciones en los reglamentos de la empresa. Esto hace que el Consejo de Familia asuma un papel fundamental en la planeación de una empresa familiar concertando elementos como valores, misión y visión del grupo familiar. Según los autores, el Consejo de Familia debe definir con anterioridad los negocios que interesarían al clan, entre otros temas de proyección a futuro.

5. Tener una estructura de propiedad adecuada
El manejo de la propiedad en la empresa familiar es uno de los temas más difíciles. Esto incluye aspectos que no se tienen en cuenta. Así, juntar la propiedad de la familia y la empresa compromete los bienes familiares frente a las crisis. Serna y Suárez recomiendan separar las finanzas de estas dos instituciones. También piden desconcentrar la propiedad de manos del fundador. Los cambios en la estructura familiar, matrimonios, hijos, separaciones, nuevos matrimonios modifican la propiedad de la familia en un proceso que se debe planear. “Muchos empresarios en Colombia prefieren dejar este problema a sus familias luego de su muerte, lo cual compromete el futuro de sus empresas”, concluyen.

6. Asumir una estructura jurídicosocietaria que permita su continuidad
Como complemento a los distintos temas de la gestión de la empresa familiar, Serna y Suárez dedican un capítulo a los aspectos jurídicos y de estructura patrimonial de las empresas familiares que muchas veces no se tienen en cuenta. “Los empresarios se acuerdan de los temas legales cuando surgen problemas graves que comprometen su permanencia”, sostienen. Por ello incluyeron el capítulo para empresarios no expertos en temas legales, que aborda la estructura patrimonial, la estructura jurídica, las ventajas y desventajas y da recomendaciones aterrizadas al caso nacional.

7. Adoptar un protocolo familiar
La gerencia de una empresa familiar debe partir de un concepto básico: la diferencia de opiniones e intereses. Por esto, el protocolo familiar es una oportunidad única para que sus integrantes se pongan de acuerdo en la manera en que se relacionan en la empresa y que puede afectarla. “Es fundamental que los pactos escritos se conviertan en el pan de cada día en las empresas”, dice Serna. Dada su importancia, es preocupante que en Colombia apenas el 13% de las empresas familiares tenga estructurado un protocolo familiar, según una investigación de la Universidad Externado de Colombia. “El protocolo no es una ‘tabla de salvación’, pero sí un excelente instrumento para regular las relaciones y evitar conflictos futuros”, afirman los autores.

8. Estructurar un modelo de gobernabilidad
A medida que las familias crecen y crecen sus empresas, se hace necesario que sus espacios de reunión adquieran cierta formalidad. Por esto son tan importantes los órganos de gobierno en las empresas familiares que deben tener en cuenta sus características propias. De acuerdo con su tamaño e intereses, las empresas adoptan los órganos de gobierno que más les convengan. Los autores los dividen entre familiares y de la empresa. En los órganos familiares destacan el Consejo y la Asamblea Familiar, que se constituyen en los canales de comunicación de las familias. Los empresariales van desde un asesor externo, hasta la junta asesora y la junta directiva. En conjunto con el protocolo familiar, estos órganos estructuran el gobierno corporativo de la empresa familiar.

9. Promover un código de buen gobierno
“Una de las fortalezas de la empresa familiar es que, al estar la reputación de la familia atada a la de la empresa, esta suele ser más prudente y tener valores más arraigados”, afirma el profesor Ignacio de la Vega, del Instituto de Empresa, de España. Por esto, las empresas familiares deben tratar de transmitir sus valores y filosofía hacia el futuro. La forma de hacerlo es adoptar un código de buen gobierno que guíe las generaciones venideras. Este código, además de promover valores éticos, contiene los acuerdos que rigen el comportamiento de los miembros de la familia en sus relaciones y desempeño laboral. Para Serna y Suárez, estos códigos son cruciales en el nuevo entorno empresarial para acceder a capitales o realizar negocios en el exterior.

10. Planificar la sucesión
La sucesión se ve como el tema central de una empresa familiar y, a la vez, el más difícil de manejar. Según Serna y Suárez, por esta razón en Colombia la mayoría de las empresas no pasa a una segunda generación. De hecho, el fundador dirige el 60% de las empresas en el país. El tema es crucial porque requiere un empresario muy particular. En promedio, el fundador de una empresa trabaja 35 años, prueba de su dificultad para dejar el mando. Así mismo, los conflictos de interés entre los posibles sucesores y los lazos de lealtad hacia el fundador complican el tema. Según el libro, la planeación de un proceso de sucesión puede tardar entre 3 y 10 años. La clave es que el fundador entienda su papel de mentor y que su responsabilidad al finalizar su gestión es realizar este proceso de la mejor manera posible.

Fuente: http://jcvalda.wordpress.com/2012/10/10/10-principios-de-la-gestion-exitosa-en-una-empresa-familiar-2/