«Sobreviven las empresas que han preparado la sucesión»

Carlos Manuel Rodríguez (Tineo, 1970) preside la Asociación Asturiana de la Empresa Familiar (Aefas) y la comisión de la Cámara de Comercio de Oviedo. Es consejero delegado de Cafento, el primer grupo cafetero de capital español, con 430 empleados. La fundó su padre a partir de la tienda que montó su abuelo, Manuel Rodríguez, en Tineo. En una visita desde Buenos Aires para presentar a la familia a su primogénito, Juan Carlos, estalló la guerra civil y el matrimonio formado por Manuel (gallego) y Pilar (asturiana) tuvo que quedarse. Fue cuando decidieron montar un pequeño establecimiento de coloniales. Se le conoció popularmente como 'El Gallego', como al café que empezó a tostar y comercializar después su hijo Juan Carlos. Ahí empieza la historia de esta empresa familiar ahora en su segunda, o tercera, generación.

¿Cuáles son los problemas a los que se enfrenta una empresa familiar?

Hay que tener en cuenta que el 80% de las empresas son familiares. Los retos a los que se enfrentan son muy similares, sean empresas familiares o no. Sin tener en cuenta la crisis, diría que los mayores problemas son el tener un tamaño demasiado pequeño, la falta de profesionalización y de atracción del talento, la ausencia de internacionalización y el escaso dominio de los idiomas. La crisis, lo que hace es que a todo lo anterior se sume la reducción de la demanda, el cierre de los mercados financieros y la incertidumbre sobre el futuro. Y por ser una empresa familiar te enfrentas a retos adicionales, como el de preparar el proceso de sucesión.

¿Cuántas sobreviven al paso de una generación?

Las estadísticas dicen que el 70% no pasa a la segunda generación y que el 90% no lo hace a la tercera. Está claro que la continuidad de las empresas es un gran reto sobre el que hay que trabajar todos juntos. Es absolutamente necesario crear capacidad de emprendimiento, pero de nada sirve si se constituyen empresas por un lado y se destruyen por otro.

¿Qué empresas familiares son capaces de continuar con un negocio durante siglos?

La suerte no existe y si existe debe encontrarnos preparados. Sobreviven sólo aquellas empresas que han preparado el proceso de sucesión y han pensado en su continuidad. Pongo un ejemplo: si la naturaleza y la educación recibida ha hecho que un familiar tenga el talento necesario para dirigir a la empresa, debe de estar abonado el campo para que esa persona sienta la compañía como propia y quiera sacrificarse por ella, y que el resto de familiares lo interioricen. Si no lo hacemos así, cuando llegue el momento y queramos gestionarlo, nada saldrá, y a lo mejor la acaba gestionando la persona menos capaz.

¿Qué consejo puede dar a una familia con una empresa?

Dar consejos es complicado porque pueden volverse en tu contra en algún momento. Pero yo diría que ser parte de una familia empresaria es un privilegio y a la vez es una gran responsabilidad. El mayor reto que se tiene es la continuidad del propio proyecto, al que solo se puede hacer frente si desde el primer momento introducimos reflexiones sobre la continuidad, si pensamos en la siguiente generación y en cómo hacer que ejerza su responsabilidad. Si no, nuestros hijos heredarán un problema, no una empresa.

¿Cómo lo ha conseguido usted?

La empresa la creó nuestro padre a partir de una tienda de coloniales creada por nuestros abuelos. En estos momentos la gestionamos entre los tres hermanos, y la verdad es no sé si hemos conseguido todavía tener éxito en asegurar la continuidad. Un buen inicio no asegura un buen final.

Las empresas familiares suelen ser pequeñas, con pocos empleados. ¿Eso las hace más débiles?

Las empresas en España en general, y en Asturias en particular, son muy pequeñas. El tamaño importa mucho. El crecimiento debe ser uno de los mayores retos de los empresarios.

De las 511 con más de 10 empleados y las 16.187 con menos de 10 que hay en Oviedo -según datos de 2013-, ¿cuántas saldrán de la crisis?

Me gustaría tener una bola de cristal, pero no lo sé. Hay grandes empresarios y grandes empresas que no han podido con la crisis. Solo diría que el no salir es un paso más en el proyecto, no es un fracaso. Hay que aprender y emprender algo nuevo. Levantar la cabeza y estar orgulloso de lo que uno ha hecho, y lo que ha aportado a la sociedad durante todos los años anteriores. Nadie nos tiene por qué avergonzar por no haber podido salir de la crisis. Y la sociedad en su conjunto, empresarios, trabajadores, pero también los políticos y los sindicatos, debería de reflexionar sobre por qué nos ha pasado lo que nos pasado; por qué se está dilapidando la capacidad emprendedora de muchos empresarios; y por qué no estamos poniendo el remedio para que en Asturias se cree más capacidad emprendedora. Es lo que nos hará fuertes en el futuro.

Fuente: http://www.elcomercio.es/oviedo/201408/31/sobreviven-empresas-preparado-sucesion-20140831004625-v.html

Pecados capitales de las Empresas Familiares

¡Comprobado! Las empresas familiares tienden a fracasar en un 75% más que las empresas constituidas por amistades o socios, pues dos de tres no llegan al éxito. ¿A qué se enfrentan estas organizaciones? ¿Por qué sólo el 1.5% sobrevive a la tercera generación? 

El fenómeno no es exclusivo de México. Estudios realizados en EU indican que de entre las múltiples razones por las cuales fracasa una empresa, en 60% de los casos es por conflictos familiares; el 10% por falta de capacidad del sucesor; 20% por carencias administrativas y operativas del negocio; y 10% por falta de capital.

¿Tienes una empresa familiar sin negocio o una empresa familiar sin familia? Es la primera pregunta que realizó Rigoberto Acosta Tapia, director de Coach Latinoamérica, al asegurar que este tipo de negocios fracasa debido a una falta de identidad empresarial y a que los dueños llegan a ver a la organización como una extensión de su hogar. 

Pero, ¿cuáles son los problemas más comunes de las empresas familiares? Durante un webinar, el especialista explicó los ‘10 pecados capitales’ de las empresas familiares, que, una vez comprendidos, tienen solución.

1. Conformismo

La mayoría de los proyectos familiares inicia como changarro o sencillamente con un bajo presupuesto, frente a lo cual, las familias justifican la falta de organización y seriedad. De acuerdo con el experto, el pecado consiste en trabajar sin saber a dónde vamos. Este tipo de estas empresas carece de una visión clara y objetivos establecidos; la mayoría lo ve como una oportunidad, no como un negocio. “Es importante construir patrimonio y trascendencia al mismo tiempo”.

Cómo redimirlo: Es importante que antes de comenzar –y si no lo hiciste, nunca es tarde para empezar- definir la visión, la misión y los objetivos de tu empresa, debes saber qué haces, hacia dónde vas y cómo lo vas a lograr. 

2. Emocionalidad

Es un problema muy común en las organizaciones familiares, todos creen que se puede desarrollar como sucede en el hogar, y créelo, están muy equivocados. Estas empresas tienden a manejarse por caprichos, gustos, egos, deseos o apegos, lo que provoca desenfoque y dispersión.

“Es importante no pretender que los otros integrantes deben pensar, actuar o tomar las mismas decisiones que nosotros, eso es imposible (…) debe existir un punto medio entre la exigencia y el amor familiar”, comenta el coach. 

Cómo redimirlo: Pensar que se prefiere una familia a un negocio puede ser el peor error. Debe existir una diferencia entre el amor familiar y el cómo se debe manejar una empresa para poder ser redituable y exitosa. También es importante definir las políticas dela empresa, de esta forma se evitará malos entendidos o conflictos. ‘Si está clara la regla, está clara la acción’.

3. Ignorancia 

¡Cuidado, esta puede ser difícil de percibir! Existen casos de empresas donde no se sabe, o no se quiere saber, que es un negocio, más bien sirve como una extensión de la casa. 

Cómo redimirlo: Debe quedar muy claro: ni el papá es el que manda, ni la mamá la que organiza, ni el hermano mayor el que tiene derechos y beneficios. Cuando se habla de fundar una empresa, debe quedar claro el organigrama, la posición que se ocupa y la contribución específica de cada miembro, esto evitará confusiones y peleas absurdas.

4. Displicencia 

El experto asegura que en estos casos las decisiones se toman con base en la intuición: “Creo que esto puede funcionar como promoción”, “Me parece que puede funcionar”. Si es así, ¿dónde están tus métricas? Cuando las decisiones se basan en sentimientos o paternalismos, el negocio va en decadencia. 

Cómo redimirlo: Cada miembro tiene la obligación de rendir cuentas de manera formal. Deben existir estados financieros, métricas de productividad y gráficas que lo soporten.

“Las decisiones deben ser agresivas, racionales y enfocadas a resultados”, comenta. 

5. Anarquía

Todos somos familia y nadie se atreve a tomar responsabilidades por miedo a dañar relaciones o egos, por lo tanto, cada quien hace lo que quiere y como le parece. Esta actitud da como resultado el desorden y el caos de la empresa.

‘Donde existe orden, existe abundancia. Donde existe caos, existe pobreza’.

Cómo redimirlo: Establece reglas y consecuencias. Verifica que esto se haga en línea con tus valores y los de tu familia: honestidad, integridad, respeto, excelencia y calidad. Asegúrate de cambiar tus hábitos, pues recuerda que se predica con el ejemplo. 

6. Mediocridad

Si no ves a tu empresa como un éxito, seguramente te conformarás con lo que se logre. “No existe un enfoque en la rentabilidad y la construcción de valor". 

Cómo redimirlo: Debe existir metas concretas de rentabilidad y crecimiento del capital en la organización. Asimismo cada miembro de la familia debe contribuir para que esto se logre. Es importante recordar que el afecto familiar y la rentabilidad sí son compatibles. 

7. Paternalismo 

Lo que digan los ‘jefes’. No es así, en un negocio se debe hacer lo que más le convenga al negocio, no lo que digan los padres. 

Cómo redimirlo: Forma verdaderos socios de negocios, es importante que haya miembros capacitados y llenos de profesionalismo, esto no sólo ayudará a fortalecer una empresa, sino la ayudará a despegar para el triunfo. Olvida la forma antigua de operar donde los grandes mandaban y los pequeños aprendían, explota la capacidad de cada uno de los integrantes y deja que crezca el negocio. 

8. Egocentrismo 

Todos llegan a creer en algún momento que ellos tienen la razón y que nadie puede hacer las cosas como ellos las hacen. ¡Estamos muy equivocados!

Cómo redimirlo: Debes enfocarte a implementar procesos adecuados que lleven a una delegación de puestos, también el prepara a los sucesores es muy buena práctica. 

9. Informalidad

Volvemos a temas de inteligencia emocional, si existen sentimientos en lugar de razones se cae en estos términos. La formalidad depende de la organización y la exigencia de sus líderes. Así que es importante coachear a sus integrantes. 

Cómo redimirlo: Capacita y actualiza a cada miembro de la empresa, empezando por los dueños. 

10. Desorganización 

Es 'EL' mal de las pequeñas, medianas y grandes empresas. Aunque sea una pequeña empresa, debes mentalizarte que todo debe estar en tiempo y forma, actuar como si trabajaras en un gran corporativo. 

Cómo redimirlo: Es un consejo compuesto por todos los anteriores. Asegúrate de tener delimitados roles y jerarquías, cuida que existan los mismos objetivos y misiones, también cuida el respeto y los valores, de esta forma todo caminará hacia un mismo sitio y de una forma tranquila y apta para la familia.

Fuente: http://www.altonivel.com.mx/44897-10-pecados-capitales-de-las-empresas-familiares.html

Sucesión en Empresa Familiar

Uno de los principales inconvenientes a los que se enfrenta la empresa familiar es el de la sucesión. Por un lado, porque son muchos los fundadores a los que les cuesta soltar definitivamente la empresa, queriendo mantenerse en el asiento de director general de por vida. Y por otro, porque una vez asumido la necesidad de un relevo, el proceso de sucesión no se ejecuta correctamente.

En el primer caso, a los fundadores de una sociedad les cuesta casi siempre elegir el mejor momento para abandonarla. El motivo es que cuesta poner fin a la actividad que ha supuesto la vida durante muchos años. Aparecen las dudas y los miedos sobre cuándo será el mejor momento, si los sucesores estarán preparados realmente, y qué actividad se desarrollará el resto de la vida. "Al final es uno mismo el único que sabe el momento de retirarse. La mayor equivocación empresarial que se puede cometer es retrasarlo demasiado", explica la guía 'Cómo afrontar los retos de la sucesión', editada por la EAE Business School, acompañando el lanzamiento al público de su página de recursos online.

La clave para superar esos miedos, explica la guía, es controlar el proceso de sucesión. Para ello hay que seguir tres pasos: 1) gestionar la sucesión con mucha antelación, 2) Preparar el plan de sucesión mucho antes de que llegue el momento de retirarse, y 3) planear una retirada progresiva.

Planificar la sucesión

Una vez que se asume que se va a producir una sucesión, lo mejor es planificarla. De esa manera, se evitan los traumas, tanto para el que deja el puesto como para el que llega; se elige el momento más adecuado, evitando imprevistos o desgracias; y se busca la mejor manera de conservar el patrimonio.

La planificación debe reflejar el calendario, los objetivos (quién va a asumir cada cargo y cada responsabilidad), los posibles obstáculos, y los pasos que habrá que seguir. Una vez planificado, y llegado el momento, toca empezar a prepararlo. Se trata de una fase de tránsito, en el que hay que llevar a cabo todas las acciones previstas en la planificación.

El momento culminante es el del traspaso en sí mismo, en el que se trasladan todos los conocimientos y poderes al sucesor o sucesores. Es el momento clave, y no tiene una duración determinada. Toca comprobar que se están cumpliendo las previsiones, y asumir que los herederos pueden tener ideas propias, que quizá no se compartan, pero que hay que respetar.

Una vez culminado el proceso anterior, toca la retirada. Asumir la pérdida de influencia, y desvincularse del día a día de la compañía.

La siguiente generación

Una persona monta una empresa, de la nada, y se convierte en el motor único de la misma. Con el tiempo, el negocio va creciendo, y hacen falta nuevas personas, que aporten ideas y energía. Esas personas pueden ser los hijos, e incluso los nietos. Cambia la estructura, y toca repartir con los herederos. No todos querrán la misma responsabilidad. Unos asumirán la gestión, otros serán solo accionistas... ¿Cómo se les puede preparar para que dirijan adecuadamente la compañía?

Lo primero es fomentar la cultura de la empresa, para asegurarse de que los herederos se preocupan de desarrollar una visión a largo plazo, una percepción positiva de la empresa, y una voluntad de compromiso.

También es importante la formación. El olfato para los negocios es un talento innato, pero muchos otros valores se pueden aprender, con un buen maestro. Otro aspecto importante de la empresa familiar es la cercanía con e cliente, una virtud que debe recoger el heredero. Debe transmitir su pasión por el negocio cuando habla con los clientes.

Lo mejor para el futuro jefe es conocer el negocio desde abajo, realizando todas las fases. Asimismo, deben formarse en gestión financiera, para desarrollar la capacidad de asumir riesgos financieros de manera controlada, conseguir financiación cuando sea necesario, y mantener a la compañía dentro de la legalidad fiscal

Fuente: http://www.eleconomista.es/emprendedores-pymes/noticias/6023812/08/14/Claves-para-culminar-con-exito-la-sucesion-en-una-empresa-familiar.html#Kku8f3FRZJ6Yor1A

10 principios para una Empresa Familiar exitosa

Por sus características, las empresas familiares requieren una gerencia que tenga en cuenta sus fortalezas y debilidades. Diez aspectos centrales para cumplir este objetivo.

El mundo empresarial está cambiando su opinión sobre las empresas familiares. Contrario a la visión fatalista con la que usualmente la han tratado, nuevas publicaciones con un mayor entendimiento de su funcionamiento sostienen que su potencial es mucho mayor que sus debilidades. Este es el enfoque de Managing For the Long Run. Lessons in Competitive Advantage From Great Family Businesses, de Danny Miller y Isabelle Le Breton-Miller. Este reciente best seller de Harvard Business School Press demuestra que las empresas familiares sortearon con mayor éxito las crisis corporativas de los últimos años que las empresas comerciales tradicionales. De hecho, estos autores plantean que es posible identificar en ellas las mejores prácticas en gerencia. La amplitud de temas que deben tener en cuenta aumenta su capacidad de gestión.

En Colombia se publica esta semana el libro La empresa familiar. Estrategias y herramientas para su sostenibilidad y crecimiento, de Humberto Serna y Édgar Suárez, que aterriza la nueva perspectiva al entorno nacional. Este libro corresponde a una tendencia en la forma de producir conocimiento en management en la cual se unen académicos, como Serna, profesor titular de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, y empresarios, como Suárez, quien se dedica a asuntos legales de la empresa familiar. “Este es un libro práctico. De cultura general en management. Nuestro interés no es descrestar a otros académicos. Por ello, el título dice herramientas, pues el objetivo es que este sea de utilidad para los empresarios del país”, afirma Serna.

El libro recopila la literatura más destacada en temas de empresas familiares pero con datos, ejemplos y herramientas para Colombia. Incluye, por ejemplo, las consideraciones legales del protocolo familiar o los tipos de conformación legal de las empresas familiares. “Muchas empresas de familia no miran el contexto jurídico en el que se desarrollan y después vienen las sorpresas. Estas empresas deben realizar contratos como si los estuvieran realizando como enemigos para después resolverlos entre amigos”, dice Serna. La publicación va más allá de los temas tradicionales del protocolo y el consejo familiar. Su premisa es que tanto las familias como las empresas son instituciones que requieren planeación. Ambas instituciones son fundamentales y su éxito depende de su relación. Sin embargo, es crucial tratar sus temas de interés por separado. “Juntar los aspectos familiares con los de la empresa es la principal fuente de conflictos”, sostienen los autores.

Al estudiar temas tan diversos, los autores confirman que la gerencia de una empresa familiar puede ser más amplia y con mayores desafíos que la gestión de una empresa tradicional. Dinero resalta 10 puntos tratados en el libro como guía para que los empresarios familiares del país reconozcan en qué aspectos deben reforzar la gestión en sus compañías.

1. Separar los ambientes de la familia y la empresa
“Las relaciones de familia no deben estar condenadas a depender de los resultados de los negocios y, al mismo tiempo, las decisiones de los negocios no deben definirse por los sucesos del ámbito familiar”, argumenta el consultor Édgar Suárez. Muchas empresas de familia cometen el grave error de juntar los problemas de la familia con los de la empresa, lo cual ocasiona rivalidades y conflictos. Los hijos pueden sentir fastidio desde pequeños por los temas de la empresa cuando su padre se acostumbra a traerlos a casa. Los mayores activos de una familia empresaria son la unión y las buenas relaciones, que se deben proteger aislándolas de los intereses y la evolución de la empresa.

2. Mantener relaciones de equidad en la empresa
Incontables empresas familiares se arruinan porque la familia asume la empresa no como una responsabilidad sino como un privilegio. Es decir, para ellos la empresa es más un derecho que un ente económico. Esto ocasiona enormes dificultades. Los empleados se desmotivan al ver un trato privilegiado para los integrantes de la familia. En Colombia cerca del 70% de los empleados familiares no pasa por un proceso de selección. Por eso, la palabra clave es meritocracia. Serna y Suárez reconocen la importancia de cada una de las personas que componen una empresa familiar y aportan recomendaciones para las relaciones padres-hijos, hijos-empleados, cónyuges-empresa, entre otros.

3. Entender las debilidades de su gestión
Las compañías familiares son hechas con mucho corazón y poca táctica, asegura Luis Conde, fundador de la multinacional Amrop Hever. Es decir, la gerencia de una empresa familiar suele ser débil en aspectos como inversión y profesionalización del talento humano, el uso de prácticas de avanzada, e investigación y desarrollo. Los empresarios familiares en Colombia muchas veces temen contratar gente capacitada porque piensan que pueden perder el control de sus empresas. Por ello, como explica Ignacio de la Vega, director del Centro Internacional del Instituto de Empresa de Madrid, “en el contexto de globalización al que se están enfrentando hoy las empresas familiares es fundamental cambiar de mentalidad y prepararse para el cambio y el crecimiento”.

4. Planear estratégicamente
En la misma forma en que la gestión de las empresas familiares tiene aspectos particulares en recursos humanos, propiedad o toma de decisiones, su planeación estratégica debe tener características propias. Al respecto, Serna y Suárez recomiendan que los temas familiares, como los conflictos de interés o la participación laboral de la familia en la empresa, se analicen primero en el nivel familiar y luego incluir las determinaciones en los reglamentos de la empresa. Esto hace que el Consejo de Familia asuma un papel fundamental en la planeación de una empresa familiar concertando elementos como valores, misión y visión del grupo familiar. Según los autores, el Consejo de Familia debe definir con anterioridad los negocios que interesarían al clan, entre otros temas de proyección a futuro.

5. Tener una estructura de propiedad adecuada
El manejo de la propiedad en la empresa familiar es uno de los temas más difíciles. Esto incluye aspectos que no se tienen en cuenta. Así, juntar la propiedad de la familia y la empresa compromete los bienes familiares frente a las crisis. Serna y Suárez recomiendan separar las finanzas de estas dos instituciones. También piden desconcentrar la propiedad de manos del fundador. Los cambios en la estructura familiar, matrimonios, hijos, separaciones, nuevos matrimonios modifican la propiedad de la familia en un proceso que se debe planear. “Muchos empresarios en Colombia prefieren dejar este problema a sus familias luego de su muerte, lo cual compromete el futuro de sus empresas”, concluyen.

6. Asumir una estructura jurídicosocietaria que permita su continuidad
Como complemento a los distintos temas de la gestión de la empresa familiar, Serna y Suárez dedican un capítulo a los aspectos jurídicos y de estructura patrimonial de las empresas familiares que muchas veces no se tienen en cuenta. “Los empresarios se acuerdan de los temas legales cuando surgen problemas graves que comprometen su permanencia”, sostienen. Por ello incluyeron el capítulo para empresarios no expertos en temas legales, que aborda la estructura patrimonial, la estructura jurídica, las ventajas y desventajas y da recomendaciones aterrizadas al caso nacional.

7. Adoptar un protocolo familiar
La gerencia de una empresa familiar debe partir de un concepto básico: la diferencia de opiniones e intereses. Por esto, el protocolo familiar es una oportunidad única para que sus integrantes se pongan de acuerdo en la manera en que se relacionan en la empresa y que puede afectarla. “Es fundamental que los pactos escritos se conviertan en el pan de cada día en las empresas”, dice Serna. Dada su importancia, es preocupante que en Colombia apenas el 13% de las empresas familiares tenga estructurado un protocolo familiar, según una investigación de la Universidad Externado de Colombia. “El protocolo no es una ‘tabla de salvación’, pero sí un excelente instrumento para regular las relaciones y evitar conflictos futuros”, afirman los autores.

8. Estructurar un modelo de gobernabilidad
A medida que las familias crecen y crecen sus empresas, se hace necesario que sus espacios de reunión adquieran cierta formalidad. Por esto son tan importantes los órganos de gobierno en las empresas familiares que deben tener en cuenta sus características propias. De acuerdo con su tamaño e intereses, las empresas adoptan los órganos de gobierno que más les convengan. Los autores los dividen entre familiares y de la empresa. En los órganos familiares destacan el Consejo y la Asamblea Familiar, que se constituyen en los canales de comunicación de las familias. Los empresariales van desde un asesor externo, hasta la junta asesora y la junta directiva. En conjunto con el protocolo familiar, estos órganos estructuran el gobierno corporativo de la empresa familiar.

9. Promover un código de buen gobierno
“Una de las fortalezas de la empresa familiar es que, al estar la reputación de la familia atada a la de la empresa, esta suele ser más prudente y tener valores más arraigados”, afirma el profesor Ignacio de la Vega, del Instituto de Empresa, de España. Por esto, las empresas familiares deben tratar de transmitir sus valores y filosofía hacia el futuro. La forma de hacerlo es adoptar un código de buen gobierno que guíe las generaciones venideras. Este código, además de promover valores éticos, contiene los acuerdos que rigen el comportamiento de los miembros de la familia en sus relaciones y desempeño laboral. Para Serna y Suárez, estos códigos son cruciales en el nuevo entorno empresarial para acceder a capitales o realizar negocios en el exterior.

10. Planificar la sucesión
La sucesión se ve como el tema central de una empresa familiar y, a la vez, el más difícil de manejar. Según Serna y Suárez, por esta razón en Colombia la mayoría de las empresas no pasa a una segunda generación. De hecho, el fundador dirige el 60% de las empresas en el país. El tema es crucial porque requiere un empresario muy particular. En promedio, el fundador de una empresa trabaja 35 años, prueba de su dificultad para dejar el mando. Así mismo, los conflictos de interés entre los posibles sucesores y los lazos de lealtad hacia el fundador complican el tema. Según el libro, la planeación de un proceso de sucesión puede tardar entre 3 y 10 años. La clave es que el fundador entienda su papel de mentor y que su responsabilidad al finalizar su gestión es realizar este proceso de la mejor manera posible.

Fuente: http://jcvalda.wordpress.com/2012/10/10/10-principios-de-la-gestion-exitosa-en-una-empresa-familiar-2/

Datos variados sobre empresa familiar

• La empresa familiar... El concepto de empresa familiar suele asociarse con el de pequeñas firmas, administradas con poca profesionalidad y alta informalidad. Pero... ¿cuántas empresas familiares son líderes de cada uno de los sectores de la economía?.
•  En cada una de las actividades extractivas, manufactureras, comerciales o de servicios, se advierte que las empresas familiares tienen un papel relevante. Los resultados de las estadísticas internacionales sobre la existencia de las Empresas Familiares muestran cifras bastante significativas: o Generan empleo para 100 millones de personas en el ámbito mundial. o Constituyen el 60% sobre el total de empresas del planeta. o El 25% de las 100 primeras del mundo son familiares. o En Latinoamérica constituyen casi el 90% de todas las compañías. Empresas como Wal-Mart, Ford Motors, Samsung; LG Group, Carrefour Group, Fiat Group, PSA Peugeot Citroen, Cargill, BMW y Hyundai Motors encabezan la lista de las 250 empresas familiares más grandes del mundo. 
•  En Argentina podemos mencionar a Techint, Arcor, Quickfood; Diario La Nación, General Deheza, Pescarmona, Lab.Roemmers, Lab.Bagó, 
• La Serenísima, Coto, Paladini y Café Cabrales como ejemplos de empresas familiares que dejaron de ser empresas familiares para ser hoy empresas grandes, aunque de familia.
•  En la Argentina, tres de cada cuatro empresas pertenecen a una familia (75% de las unidades económicas), generan el 50% del PBI, aportan 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y controlan 95% de la comercialización.
•  Lamentablemente sólo el 7% de los emprendimientos nuevos llega al segundo año de vida y sólo el 3% llega al 5to año de vida. Además siete de cada diez no logran sobrevivir al tránsito de una generación a otra. En el 97% de los casos, el fracaso se debe a una mala gestión. 
•  El problema más grave de este tipo de organizaciones se evidencia en el cambio generacional. El promedio de vida equivale a la vida útil del fundador, 24 años, pero el 70% no llega a superar la segunda generación. Y del 30% superviviente, menos de la mitad llega a la tercera generación. 
• O sea que, de casi diez empresas fundadas por emprendedores hace tres generaciones, apenas una sola de ellas se encuentra en manos de sus nietos descendientes. 

Empresa Familiar. Seguir o vender

La herencia remite a la dualidad entre la pérdida de un ser querido (o no) y la ganancia de una suma de bienes al patrimonio personal, siempre que los pasivos no superen los activos. En el caso de las familias empresarias, la sucesión suele venir acompaña no sólo de dinero. Para Beatriz Goldberg, psicóloga y autora del libro Dime como te lleves con tu dinero, y te diré quién eres, entre otros, sostiene que el dinero es importante, pero más importante es que enseñanza dejó el fundador, si el dinero es un medio o resulta importante como fin. A su vez, muchas veces, el peso del apellido y el orgullo por la empresa trascienden el peso de la herencia monetaria.

“Si 20 años atrás me preguntabas si iba a dar charlas en un congreso de gerontología, decía que no”, dispara Fernando Shalom, presidente de Manantial Grupo Humano, institución dedicada al cuidado del adulto mayor. Pero los años y la pasión por lo que hace lo acercaron a ese mundo, tras el fallecimiento de su padre, en 1993. Hasta entonces, Shalom, diseñador industrial por la Universidad de la Plata, se dedicó a su profesión y creó la carrera de diseño industrial, en nivel medio, de las Escuelas ORT. Mientras, su padre, con un socio, cansado de los vaivenes de la economía, decidió volcar su empresa constructora al desarrollo de viviendas para adultos mayores, inspirado en el modelo Miami, de residencias para personas de la tercera edad. “Él compartía a diario cómo avanzaba el negocio familiar”, recuerda Shalom. En los primeros años, tras la muerte de su padre, su socio continuó al frente de la compañía pero el actual presidente de Manantial sintió la necesidad de involucrarse en el día a día y lo hizo relegando su actividad profesional.

“Mi hermana, psicóloga, se fue a vivir a España. Mi hermano, abogado, no estaba interesado en el negocio. Los hijos del socio de papá tampoco querían participar”, repasa Shalom. “Al ser el hermano mayor, me pareció que tenía que encausar el negocio para, luego, volver a lo mío. Pero, al ser tan apasionado, me fui involucrando y me metí de lleno; pero, nunca sentí ninguna exigencia familiar, sino que fue algo que quise hacer”, agrega. Manantial Grupo Humano integra dos edificios en Capital Federal, con 140 empleados para 105 residentes y alrededor de 30 personas, en centros de día y club de tarde. 

Gladys Bonanno no tuvo opción. Su marido falleció en 2008, tres años después de hacer rodar Unolex, una firma porteña dedicada a la comercialización y distribución de insumos médicos. “Decidí continuar por tres razones: sentir la obligación de cumplir con el proyecto personal de mi marido; la responsabilidad que implica comenzar a ser el principal sostén del hogar; y que ya contaba con la estructura necesaria, las habilitaciones correspondientes y una cartera de clientes fieles a la firma que exigían la continuidad de la misma”, señala Bonanno, que no había hablado sobre la transición en la empresa, debido a que se trataba de la salud de su marido la que estaba en juego.

“Me asesoraron clientes y colegas que llevaban años trabajando con mi marido”, reconoce. Hoy, Unolex tiene entre sus principales clientes a hospitales, clínicas y obras sociales de la Capital Federal. En total, brinda servicios a 40 clientes; cinco de ellos, representan el grueso de los ingresos.

Escenarios posibles

Para Jorge Hambra, presidente del Club Argentino de Negocios de Familia, existen cuatro casos recurrentes en la transición generacional de las pymes familiares locales: la venta de la compañía, la aparición de un facilitador, la consultoría y la transición a un management profesional. En el primer caso, suele ser extremo porque no hay sucesores o los herederos no se quieren involucrar (y ni están capacitados para hacerlo). No es lo más usual, sostiene Hambra, pero es un modo de repartir los frutos que generó el fundador.

El segundo escenario exige la aparición de un profesional que unifique criterios y evite el choque generacional. Algunos herederos capacitados trabajan en la firma y quieren involucrarse más en el manejo. Es cuando los fundadores se abren a cogestionar con sus sucesores, que tienden a profesionalizarla. Ahí aparece el facilitador para que las visiones encontradas no generen una lucha que ponga en riesgo a la firma.

En el tercer escenario, los herederos interesados en continuar con la empresa no están capacitados. El papel de una consultoría con tutores es esencial para observar y detectar debilidades y hacer un trabajo integral para que, en un plazo menor a dos años, puedan hacerse cargo de la empresa.

Por último, se puede designar un CEO profesional. Esta persona, generalmente, forma parte de la firma y es de confianza. La segunda generación va absorbiendo la información práctica de la gestión profesional de la empresa por parte del profesional.

Fontenla ya tiene a la tercera generación de la familia fabricante de muebles en el staff de la compañía. “En las vacaciones, acompañaba a mi padre, Roberto Miguel, al taller de la familia y veía como un juego el armado de los muebles pero, mientras tanto, soñaba con ser futbolista”, repasa el primer recuerdo de la empresa familiar Federico Fontenla, director General de la sociedad, que facturó $ 66 millones en 2013.

El ejecutivo no vivió como una obligación trabajar en la firma, incluso, estudió y ejerció el periodismo, previo a incorporarse a la empresa que lleva su apellido. “Tanto mi abuelo (Roberto, que falleció a los 99 años) como mi padre fueron importantes al decidir mi futuro profesional porque me inspiraron. Mi padre tenía ganas de que mi hermano y yo continuáramos con el negocio. Pero fue una presión indirecta, jamás lo viví como una obligación”, resume Fontenla, que pasó por las distintas áreas de la empresa, como lustre, tapicería y entregas porque al igual que con su hermano, su padre quería que viviesen la experiencia de hacerse de abajo.

En noviembre, la firma prevé inaugurar un centro comercial y productivo, de 9.000 m2, tras un desembolso de $ 20 millones, con gran parte de fondos financiados.

Un mandato que pesa

Para Goldberg, el peso psicológico es una presión sobre los hijos, que se puede manifestar en la elección de la carrera con el fin de insertarse en la empresa o caso contrario, para huir de ella. Para la especialista, los propietarios deben enviar mensajes propulsores (“podés, evalualo”) desde que los sucesores son chicos, un ejercicio para que no sientan la obligación sino que aprendan el rol empresario.

Matías Serdá recuerda los paseos por la fábrica de snaks Pehuamar, como si fuese el patio de su casa. “Era muy chico, cuando, a fines de los '80, la compañía tomó auge y no dimensionaba de que se trataba”, rememora Serdá, de 31 años, heredero de la marca marplatense, que la familia cedió a PepsiCo, en 1997. “Las razones de la venta no estuvieron vinculadas a la falta de un sucesor sino a un contexto de alta competencia internacional”, aclara. Sin embargo, esa salida no dejó a la familia de brazos cruzados: la producción de pastas primero y los alimentos para celíacos después ocuparon su lugar. Serdá y sus hermanos llevan las riendas de Natural Sur, productora de alimentos libres de gluten, que facturó casi $ 2 millones en su último ejercicio.

“Tuvimos en mente emprender, porque mi padre solía hacer hincapié en desarrollar y tener algo propio. Es como ese amigo de chico, con el que te reencontrás después de muchos años y parece que no pasó el tiempo”, asegura Serdá, licenciado en Relaciones Públicas.

La empresa proyecta crecer un 25% en volumen en el próximo ejercicio, a través de la venta en supermercados (50%) y el canal minorista (50%).

“Muchas veces, el heredero se siente con una deuda moral enorme, pero eso termina mal porque está sometido a seguir un mandato familiar. En estos casos, el fundador suele tener un manejo autoritario. En cambio, si se busca lo opuesto, el hacedor de la compañía debe imprimir un espíritu participativo, que comienza desde que los sucesores son muy pequeños”, señala Hambra.

No siempre las transiciones son color rosa. El ingreso de Shalom a la sociedad que creó su padre generó una crisis en Manantial porque su mayor participación en la gestión no se traducía en mayores ingresos personales. Producto de una mediación, ingresó Adriana Rabinovich, hija y representante del otro socio, y vinculada al mundo inmobiliario. Ellos se ocupan de la gerencia general y la administración, respectivamente. A su vez, a partir de 2005, desarrollaron Residencia Manantial, un nuevo edificio en el que desembolsaron más de u$s 2 millones (entre aportes propios y de amigos).

Shalom recuerda que, en los '90, la empresa era muy familiar y su desafío era profesionalizarla. “Ordené la gestión administrativa con sistemas informáticos y con personal idóneo. Asimismo, otro de los ejes que me planteé fue comenzar a estudiar la gestión de calidad con la mejora continua, eso nos llevo a certificar las Normas ISO (2008) y ser la primera empresa de ese tipo en lograrlo.

Fuente: http://www.cronista.com/pyme/Seguir-o-vender-el-dilema-de-la-firma-familiar-20140807-0001.html

Empresa Familiar. Perspectiva desde donde observarla

Fuente: @cijiempresas.com

Afrontando la sucesión en la Empresa Familia

Una escisión, un pacto "in extremis" y un relevo en la tercera generación. Son las tres soluciones que han adoptado estas últimas semanas otras tres compañías -Nutrexpa, Galletas Gullón y Elpozo- (todas del sector alimentario), inmersas en uno de los problemas que más conflictos puede crear en una empresa, pero que casi siempre se mantiene latente: la sucesión familiar. Ni siquiera las grandes compañías se libran de estos conflictos (ahí están los ejemplos de L´Oreal, entre otros) a la hora de planificar cómo realizar este relevo generacional. Y ello, a pesar de que las empresas familiares representan el 75% del empleo privado en España y su facturación equivale al 70% del Producto Interior Bruto. 

Su gran reto es el de la supervivencia generacional, "algo que resulta cada vez más complicado", según destacan en Optima Financial Planners. "Sólo el 30% supera la primera generación y menos del 20% llega a la tercera", destacan. Y apuntan a tres razones básicas: la complejidad de las relaciones emocionales; la falta de institucionalización, con organigramas poco definidos; y la falta de competencias empresariales de los directivos-familiares.

Marta Beltrán, directora de la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid (Adefam) explica que "las empresas familiares tienen los mismos riesgos que el resto, pero por sus características, les obliga a vigilar especialmente la planificación de la sucesión". En este sentido, Beltrán destaca otros retos, como "la necesaria profesionalización, un incremento de su dimensión que les permita seguir siendo competitivas en un mercado cada día más global y la capacidad de internacionalización, cada días más requerida".

Para evitar casos como los de Nutrexpa, Gullón o Elpozo, Marta Beltrán recomienda "planificar adecuadamente la sucesión" e indica que "lo mejor es hacer las cosas con tiempo, pero esto no es fácil siempre". Beltrán explica que "planificar la sucesión cuando la emrpesa vive un buen ciclo económico y la familia también atraviesa una etapa de armonía, es el momento ideal para acometer esta difícil tarea".  Pero también reconoce que "la sucesión tiene que producirse de forma precipitada por acontecimientos repentinos, con lo cual, cuanto antes comience una familia a plantearse el cambio, más garantías tiene de haber avanzado el camino".

Entre los aspectos más relevantes que toda empresa debe tener en cuenta, se encuentran los siguientes:

-El traspaso de poderes.

-Preparar tanto a quien va a asumir los cargos en la empresa como a quien los va a delegar.

-Preocuparse de que los empleados, directivos y accionistas entiendan correctamente el proceso, porque son parte integrante del mismo.

-Asesor externo que ayude a planificar este proyecto. 

Marta Beltrán indica que "en los últimos años, las empresas familiares están avanzando en una mayor profesionalización cambiando la cultura de sus compañías cuando es necesario, reforzando los sistemas de dirección, atrayendo y reteniendo talento de familiares y no familiares en puestos claves, o potenciando el funcionamiento de los órganos de gobierno".

Desde Optima FP también destacan algunos aspectos esenciales en cualquier sucesión de empresa familiar, que pasa, sí o sí, por la ventanilla de Hacienda. "Antes -indican en Optima FP- el coste fiscal de la transmisión era tan elevado que muchas empresas no podían hacerle frente". Pero ahora, el Impuesto de Sucesiones y Donaciones contempla una deducción del 95% en la base imponible para este tipo de casos. 

Existen varios requisitos que el fisco le exigirá para acogerse a los beneficios fiscales que rigen el ISD ante la sucesión de empresas familiares:

-En el caso de las donaciones, es necesario que resulte de aplicación la exención regulada en el Impuesto de Patrimonio relativa a los bienes y derechos de la actividad económica; que el donante haya cumplido 65 años o sea incapacitado permanente; que el donante deje de ejercer funciones de dirección y de percibir remuneraciones; y que el donatario mantenga lo adquirido, al menos durante diez años.

-En sucesiones por fallecimiento, también debe mantenerse el patrimonio activo, al menos durante una década y las participaciones deben estar exentas en el Impuesto de Patrimonio. 

-Para que una sociedad pueda acogerse al régimen de "empresa familiar", debe cumplir los siguientes requisitos: que la participación sea del 5% del capital, si es directa, o del 20%, conjuntamente con parientes hasta segundo grado por consanguinidad, afinidad o adopción; y hay que ejercer funciones de dirección y recibir por ello, al menos, el 50% de todas las rentas del trabajo y de actividades económicas del contribuyente.

Fuente: http://www.finanzas.com/noticias/empresas/20140808/como-afrontar-dificil-sucesion-2730188.html

Michelin, una empresa con origen familiar

Una de las razones del asombroso éxito de la fábrica Michelin fue la velocidad con que Andrés y Eduardo observaron que todo lo que favorecía al automovilismo favorecía también a la compañía

El imperio Michelin tiene su origen en los esfuerzos de una joven madre para poder divertir a sus hijos. Isabel Hugh Parker, bella chica escocesa, se casó un poco después de 1830 con un francés que tenía, junto con su primo, un pequeño taller donde se fabricaban aperos de labranza, en la ciudad de Clermont-Ferrand, en Francia.

Desde niña, Isabel, había observado como su tío Carlos, le fabricaba una pelota que rebotaba perfectamente, con caucho disuelto en bencina. A esta muchacha se le ocurrió la idea de hacer varias para sus hijos. Las pelotas fueron tan bien recibidas que su marido comenzó a hacerlas para venderlas.

En un momento oportuno, la propiedad de esta empresa familiar pasó a Andrés y Eduardo Michelin. Una tarde, en el verano de 1889, un turista les llevó una bicicleta para que le repararan una rueda. Estas llantas se comportaban bien, hasta que se producía un reventón, entonces se tardaba horas en repararlas.

El taller de Michelin trabajó durante todo el día para poder arreglar la rueda, y esa misma noche, Eduardo escribió a su hermano, que se encontraba en París diciéndole que la llanta neumática tenía un inmenso porvenir, pero había que hacer una, que cualquier persona pudiera cambiarla en unos cuantos minutos.

La solución le costó a Michelin dos años de duro trabajo, pero en junio de 1891 ya tenían un neumático desmontable para las bicicletas, que podía ser colocado en solo algunos minutos. La superioridad de la nueva llanta quedó magníficamente establecida en la gran carrera ciclista París-Brest-París de 1891.

Andrés Michelin logró entender que el automóvil no llegaría jamás a desarrollar grandes velocidades hasta que no se montasen sobre ruedas de caucho

De los 210 competidores inscritos, solo uno, el ganador, usó aquella llanta Michelin. Un año mas tarde, 10.000 ciclistas franceses corrían sobre estas revolucionarias ruedas.

A finales de siglo XIX Francia era el primer país del mundo en la industria de los automóviles, con 200 marcas contra las cuatro de Estados Unidos. La velocidad máxima de los autos era de tan solo unos 19 kilómetros por hora, y cuando superaban aquel límite, los vehículos comenzaban a desarmarse.

Andrés Michelin logró entender que el automóvil no llegaría jamás a desarrollar grandes velocidades hasta que no se montasen sobre ruedas de caucho, igual que las bicicletas. Los hermanos Michelin anunciaron que lograrían tener ruedas de caucho listas para la carrera, de 1200 kilómetros París-Burdeos-París, en junio de 1895.

Los hermanos Michelin no ganaron la carrera. Fue necesario cambiar los neumáticos cada 150 kilómetros, lo que significó perder mucho tiempo. Pero su automóvil fue uno de los nueve que lograron llegar a la meta, y logró demostrar, que un vehículo con ruedas de neumáticos de caucho, había dejado de ser un sueño.

La velocidad máxima desarrollada en la carrera París-Burdeos-París fue de 24 kilómetros por hora, y cuatro años mas tarde, un automóvil de motor eléctrico, y con neumáticos de caucho Michelin, estableció una nueva marca de 100 kilómetros por hora. En 1908 y 1909, automóviles equipados con neumáticos Michelin, ganaron la copa James Gordon Bennett, y en 1909 ganaron la carrera de Indianápolis.

Escandalizados por las viviendas miserables de algunos de sus trabajadores, los hermanos edificaron, en 1909, una colonias de casas muy económicas cerca de la fábrica.

En 1920, ambos hermanos, comenzaron a introducir métodos modernos para el aumento de la producción. En un comienzo, las reformas encontraron resistencia, los obreros temían que aquellos nuevos métodos serían la causa de un mayor desempleo, pero los hermanos disiparon toda duda. La fábrica se dotó de los últimos adelantos y no dejó de expandirse.

Fuente: http://ar.globedia.com/historia-neumatico-michelin